Nie mówimy tutaj o opowiadaniu historii pracownikowi, z którym kierownik byłby w konflikcie. Historia… na przykład po to, żeby go uśpić, czy w pewien sposób zahipnotyzować.
Nie o to chodzi. Prawdziwa przydatność opowiadania historii w zarządzaniu sytuacjami menedżerskimi ma niewiele wspólnego z opowiadanymi historiami, ale znacznie więcej z historiami, które są przeżywane i przeżywane w firmie lub organizacji.
Konflikt w każdej organizacji to historia przeżywana przez pracownika w konflikcie. Najczęściej zresztą tego nie mówi. Czasami po prostu dlatego, że niekoniecznie dostrzega prawdziwą naturę konfliktu. Konflikt jest wówczas klasycznie wyrażany roszczeniami, krytyką, manifestacją niezadowolenia.
Często też, ponieważ organizacja nie stara się wydobyć tej negatywnej historii we wszystkim, co jest głębokie. Leczy tylko objawy powierzchowne, a nie podstawowy problem.
Wszystkie organizacje to teatry, w których cały czas gra się w gry fabularne. W większości przypadków dominująca historia w organizacji ucisza – lub przynajmniej podważa – alternatywne historie, które mogą wyrażać pracownicy. To również to wyjaśnia.
Klasyczne reakcje menedżerów w tego typu sytuacji to często przeformułowanie, wyznaczanie celów, wskaźniki postępu. Dzieje się tak pomimo faktu, że badania nad inteligencją emocjonalną wykazały, że znacznie częściej prowadzi ona do zachowań oporowych ze strony pracownika niż do prawdziwej pozytywnej zmiany.
Opowiadanie historii może pomóc we właściwym zarządzaniu tymi sytuacjami poprzez dekonstrukcję negatywnej przeżytej historii i zastąpienie jej nową, pozytywną żywą historią. Uwaga: zarówno negatywna historia, jak i nowa pozytywna historia muszą być całkowicie autentyczne - nie ma tu miejsca na sztuczne ciosy komunikacyjne.
Kroki, aby zarządzać sytuacją konfliktową za pomocą opowiadania historii:
1 - Zdekonstruuj negatywną historię:
Ta negatywna historia jest naprawdę żywa: negatywna historia z kierownikiem lub z organizacją jako całością, z kolegami, procedurami… Lub wszystkimi w tym samym czasie. Tak naprawdę nie ma znaczenia, na jakim terenie konflikt toczy się, ponieważ celem nie jest wskazywanie winowajców, aw tym momencie rozważenie zmian organizacyjnych.
Jak objawia się ta negatywna historia? Co się dzieje, gdy jest w pracy? W jakich godzinach, przy jakich okazjach objawia się najbardziej?
Te pytania, uzupełnione innymi, w zależności od środowiska organizacyjnego i sytuacji konfliktowej, są odkrywcze. Odpowiedzi są okazją do nowych pytań, do głębszego kopania. Kluczowe pytania to „co, gdzie, jak”, ale na pewno nie „dlaczego”: staramy się określić, co się naprawdę dzieje, nie zdobywać opinii, opinii. Identyfikacja czynników uwikłanych w historię negatywną wynika sama w toku wymiany z pracy nad merytorycznym zrozumieniem.
Można to zrobić w ramach dwustronnej rozmowy menedżersko-pracowniczej, której celem jest zrozumienie, a nie ukaranie nagany.
Możemy to powiedzieć tu menedżer jest trochę terapeutą w swoim podejściu - on też i przede wszystkim wykazuje inteligencję emocjonalną.
2 - Zidentyfikuj wyjątki
Pierwsza faza umożliwiła zidentyfikowanie źródeł negatywnej historii, ale konflikt trwa nadal. Postawienie diagnozy nie jest ostatecznym celem procesu. Po zdekonstruowaniu negatywnej historii chodzi o znaleźć podstawy nowej historii do współtworzenia z pracownikiem, pozytywne.
W tym celu, zawsze w ramach współpracy partnerskiej ze współpracownikiem, będziemy szukać w tej negatywnej historii momentów, wydarzeń, w których historia mogłaby być mniej negatywna, nawet pozytywna, nawet jeśli była krótka. Żadna historia nie może być w 100% negatywna, w przeciwnym razie ani pracownik, ani ich kierownik, ani może nawet organizacja by jej nie przetrwała.
A te wyjątkowe chwile zostaną z kolei przeanalizowane.
To nie musi trwać długo. Jedna i ta sama rozmowa może wystarczyć, jeśli tryb pracy jest dobrze oskryptowany.
3 - Zbuduj nową, pozytywną historię
W jaki sposób czynniki, które były aktywne w wyjątkowo pozytywnych momentach zidentyfikowanych w poprzedniej fazie, mogły stać się trwałe lub przynajmniej częstsze? To jest faza budowanie nowej, pozytywnej historii. To wciąż powszechna konstrukcja i wspólna historia. Może to wymagać korekt, zmian w organizacji, na zewnątrz i jako dodatek do konserwacji, która umożliwi postęp w dwóch pierwszych fazach.
Trzy fazy, trzy etapy, aby położyć podwaliny pod historię, która sprawia, że konflikt staje się przestarzały. Trzeba będzie wtedy ożywić tę historię i zapewnić z czasem warunki gwarantujące jej pozytywny charakter. Będzie to następnie wymagało aktywnego procesu słuchania, nie tylko pracownika, którego to dotyczy, ale także całej organizacji, przy jednoczesnym skupieniu uwagi na jej rozwoju.
Chcesz zostać autorem na naszej stronie i dzielić się swoim doświadczeniem / wiedzą na naszym Mag'? Skontaktuj się z nami!
