Kryzys wiary?
We Francji wdrożyło go 8 na 10 firm (CAS Note * 2011)
85% menedżerów uważa to spotkanie za przydatne ze względu na jego wpływ na pracowników . (Ankieta Journal du Management **)
a pracownicy są wymagający, zdeterminowani, aby ich wkład i talenty były odpowiednio doceniane.
Można by wtedy wierzyć w jednomyślność wokół korzyści płynących z tego narzędzia, które pozwala kierownictwu generalnemu obiektywizować wyniki firmy i wyznaczać cele, HRD podejmować decyzje dotyczące polityki personalnej i wynagradzania, a menedżerowie uczestniczyć w rozwoju umiejętności jego zespoły.
Jednak rzeczywistość wydaje się mieszana . Dla części, na pewno minimalnej z firm, coroczny wywiad nie byłby postrzegany jako łącznik między zespołami. Co gorsza, w pewnych kontekstach miałoby to nawet odwrotny skutek, wywołując ogromne poczucie nieufności.
Raz przekroczone ankiety są zaskakujące. Rzeczywiście, co rozumieć, gdy czytamy, że:
- - 46% pracowników uważa, po rozmowie oceniającej, że wartość ich wkładu w pracę nie jest uznawana (nota analityczna CAS 2011 *).
- - 30% rozmów oceniających prowadzi do znacznego spadku wydajności pracowników (badanie prof. Kuglera i Denisi *)
- - jednak 91% menedżerów podczas wywiadów uważa, że zachęcają i wykazują oznaki uznania (badanie IAE Lyon 2010 *)
Zniechęcająca rzeczywistość dla menedżerów, którzy wbrew sobie uosabiają wszystkie oczekiwania i nadzieje pracowników w momencie rozmowy kwalifikacyjnej. Dobrze o tym wiedzą, ponieważ 58% obawia się demotywacji poprzez zajęcie się negatywnymi punktami, a 36% stara się stworzyć klimat zaufania (badanie Journal du Management).
Radzenie sobie ze sceptycyzmem: wyzwanie kierownika ds. rozmów kwalifikacyjnych
W tych firmach, w których wszyscy stopniowo tracą wiarę w korzyści płynące z konstruktywnej rozmowy oceniającej, menedżerowie mają pokusę, by uznać to ćwiczenie za „czysto narzędzie HR”, ponieważ czują, że nie mają pola manewru. Co pozostaje prawdą w niektórych punktach, takich jak na przykład …
- kwestionowanie samej zasady ewaluacji przez naukowców” - psychiatrzy i socjologowie, w tym słynny Christophe Dejours. Dla nich ewaluacja jest źródłem nierozwiązanych trudności teoretycznych i technicznych. W rzeczywistości jest źródłem cierpienia. Propozycje poparte przez CAS *: „sama zasada oceny indywidualnych wyników promowałaby klimat rywalizacji między pracownikami, […] co mogłoby posunąć się tak daleko, jak zaszkodzić ich równowadze psychicznej. […] Zwłaszcza gdy używa się jej do i klasyfikować pracowników, o podobnych stanowiskach i warunkach pracy, pozycjonując ich na skali wydajności”.
- stosowanie niekiedy skomplikowanych usług serwisowych , obszerny do tego stopnia, że wspierany przez instrukcje użytkowania, wymagający czasochłonnego przygotowania i przerażającego kubka (tylko 61% menedżerów spędza tam więcej niż 30 minut (Journal du Management).
- przegląd narzuconych kryteriów ilościowych wielu, którzy rzadko są jednomyślni, ponieważ nie zawsze mierzą rzeczywistość codziennego życia bardziej subtelnie niż równanie matematyczne.
- niejednoznaczność czasami wokół wątpliwych kryteriów behawioralnych do tego stopnia, że prowadziły duże grupy do pozwania przez ich przedstawicieli CHST lub związkowych. Na przykład: „pokazuje chęć i pasję do osiągania wyników, okazuje ciepło i empatię w związkach, działa z odwagą”. CAS * potępia te dryfy, w których granica między behawiorem a osobowością jest zbyt cienka, i w rzeczywistości sprawia, że kryterium jest nieodpowiednie i niebezpieczne dla zdrowia psychicznego.
- brak przejrzystości w zakresie użytkowania i obsługi konserwacji s, potępiony przez ANACT (2012). Brak zrozumienia wyniku rozmowy kwalifikacyjnej jest źródłem plotek i rozczarowań: na przykład pogłoski o kwotowaniach klasyfikujących pracowników według kategorii w celu ograniczenia kariery lub podwyżek. Również rozczarowanie „w każdym razie nigdy nie dostaję takiego treningu, jakiego chcę, prosiłem o to 3 razy”.
- kontekst biznesowy: strukturalna organizacja, bieżące wydarzenia, nawyki komunikacyjne i ogólna atmosfera mogą być czynnikami stresu wpływającymi na percepcję pracownika.
Tyle punktów koniunkturalnych, z którymi musi sobie poradzić menedżer podczas rozmowy kwalifikacyjnej, mając do czynienia z poszukiwanym pracownikiem, ale sceptycznym, a nawet „na straży”; tak bardzo uważa, że ten wywiad może wyglądać jak helikopter, a jego wynik to niesprawiedliwość.
Jaka zatem postawa dla kierownika?
Zapewnij swojego pracownika, chcąc rehabilitować zalety utrzymania? Zaryzykowałby się wyczerpaniem…
Obietnica „niemożliwe”? "Zobaczę co da się zrobić" ? Ryzykuje koniec nieotrzymywania od własnej hierarchii lub HR, jeszcze bardziej uwydatniając rozczarowanie pracownika.
Zrezygnować w końcu, przeprowadzając wywiad „dla zasady”? Potwierdza wtedy wyobrażenie pracownika, że jest mało ceniony.
Akt zarządzania, nawet w obliczu niepewności.
Jeśli więc sam system, proces rozmowy oceniającej są krytykowane, nie jest to nieuniknione dla menedżera. Może zrobić z nim coś pożytecznego, skupiając się na tym, by dać pracownikowi to, czego oczekuje: uznanie, indywidualne do indywidualnego.
Uznanie, oczywiście, jego talentów i umiejętności, ale także poprzez wykroczenie poza to, czego na ogół nie mierzą pudełka: wysiłki podejmowane w celu osiągnięcia celu, „sztuczki” zastosowane w celu obejścia trudności, przeżyte niepowodzenia i ich lekcje. …
Następnie zbliż się do bardziej subtelnego i intymnego pola jego postrzegania stanowiska, jego wkładu, zgadzając się na omówienie z nim obaw, wątpliwości, powodów niezadowolenia i satysfakcji.
Poświęć czas na zboczenie z drogi prowadzącej do jego wizji pracy, świata i znaczenia, jakie ostatecznie nadaje swojemu życiu zawodowemu.
Razem z nim zbadać, co go motywuje, a jeśli nic go nie motywuje, to co doprowadzi go do prawidłowego utrzymania swojej pozycji. I zobowiązuj się tylko do tego, co leży w jego zakresie.
Nierealistyczne powiesz?
Możliwe, że pracownik wychodzi z rozmowy tak samo podejrzliwie wobec systemu. Jednak szczerość i intelektualna uczciwość menedżera może stać się źródłem godnego uwagi zaufania. Jako powód, dla najbardziej sceptycznych współpracowników, wiedzieć „na co się pracuje”. I to byłby akt zarządzania: nawet w czasie burzy, zachowując jakość relacji z pracownikiem.
Źródła
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- indywidualna-roczna-486448.kjsp?RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l-entreprise-machine-a-evaluations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
o autorze
nie 
Katarzyna BARBON
Współzałożyciel Excamino SAS od 1999 roku.
Współzałożyciel / Dyrektor Generalny Gymnase du Management od 2010 (marka Excamino SAS)
Wykładowca od 2001 roku
* Uniwersytet Paris-Dauphine
* Panteon Sorbona – IAE de Paris
* Szkoła Doktorska Wyższej Szkoły Normalnej w Cachan
* Szkoła Doktorska Uniwersytetu Paris X Nanterre
Jego profesjonalna strona internetowa: http://www.gymnasedumanagement.com/
