Podejmowanie decyzji w złożonym i niepewnym środowisku zwiększa ryzyko popełnienia błędów w ocenie. Nasze mózgi boją się ryzyka. W organizacjach to nastawienie poznawcze może faworyzować nadmiernie ostrożne i konformistyczne profile menedżerów. Kultura decyzyjna firmy jest kwestią wydajności, zwłaszcza jeśli jej rozwój opiera się na zdolności do innowacji.
Podejmowanie decyzji jest trudniejsze niż kiedykolwiek. Normy społeczne określające nasze zasady postępowania stały się bardziej elastyczne, zwiększając pole możliwości, ale także wątpliwości i odpowiedzialności. Ilość informacji eksplodowała, ponieważ ludzkość stworzyła więcej informacji w ciągu ostatnich dwóch lat niż w całej swojej historii. Wybory w zakresie konsumpcji wzrosły wykładniczo… Henri Ford, założyciel koncernu samochodowego o tej samej nazwie, przed II wojną światową mawiał, że można wybrać kolor swojego samochodu, o ile jest czarny. Dziś miłośnik jogurtów może mieć dostęp do 280 referencji produktów… Sektory działalności zachwycają w ciągu kilku miesięcy całymi sekcjami swojego rynku nowymi graczami z nowej gospodarki.
Dla firm definiowanie strategii w ciągle zmieniającym się środowisku jest bezprecedensową złożonością.
Wpływ awersji do ryzyka na podejmowanie decyzji
W obliczu tej złożoności postępy w neuronauce pomagają nam lepiej zrozumieć, w jaki sposób decyduje nasz mózg. Wiele uprzedzeń emocjonalnych lub poznawczych wpływa na nasze decyzje bez naszej wiedzy: niechęć do ryzyka, do strat, przecenianie bezpośrednich korzyści, skłonność do konformizmu, stronniczość konfirmacyjna, podporządkowanie się autorytetom… Awersja do ryzyka jest szczególnie interesująca z punktu widzenia decyzji . Celem tego mechanizmu jest wspieranie przetrwania gatunku: jesteśmy najostrożniejszymi potomkami naszych przodków, najbardziej lekkomyślni, którzy często nie żyli wystarczająco długo, aby przekazać swoje geny.
Ponieważ decyzja jest podejmowaniem ryzyka, to nastawienie może generować trzy profile decydentów w firmach:
Decydent unikający: jest struś w obliczu problemów, aby nie musieć decydować o tym, jak je rozwiązać, ma tendencję do delegowania trudnych decyzji na innych, nie odpowiada na prośby swoich współpracowników, którzy proszą go o podjęcie decyzji… Taka postawa może się opłacić w organizacjach, w których podejmowanie ryzyka jest bardziej sankcjonowane niż czekanie, bardziej ceni się zgodność niż wyniki.
Nadmiernie kontrolujący decydent: aby zmniejszyć ryzyko błędów, stara się zebrać wszystkie dostępne informacje na ten temat, zalecenia wszystkich firm konsultingowych itp. Może również starać się kontrolować wszystkie decyzje podejmowane przez swoich pracowników, prosząc ich o ich walidację. mikrodecyzje. Ten typ decydenta ryzykuje podjęcie właściwej decyzji, ale zbyt późno (np. wprowadzając dobry produkt, ale pozostający w tyle za konkurencją) lub zniechęcenie do jakiejkolwiek inicjatywy w swoim zespole.
Impulsywny decydent: Aby zmniejszyć stres związany z podejmowaniem decyzji, rzuca się do działania, nie poświęcając czasu na zebranie opinii lub cofnięcie się o krok. Ryzykując, że po drodze zdasz sobie sprawę, że obrany kierunek nie jest właściwy i że musimy wracać…
Rutynuj informacje zwrotne
Aby zmniejszyć wpływ uprzedzeń do ryzyka, firmy, a w szczególności te, dla których innowacyjność jest głównym problemem, muszą dać swoim zespołom realną gwarancję prawa do popełniania błędów – o ile nie jest to ani dobrowolne, ani powtarzalne. HRD muszą zapewnić, że wydajność opłaca się bardziej niż zgodność, że innowacja jest ceniona bardziej niż zgodność z procedurami. Kultura decyzyjna organizacji przekazywana jest w programach szkoleniowych dla menedżerów, w kryteriach oceny pracowników, w cyklicznych praktykach refleksji nad lekcjami, które można wyciągnąć z naszych doświadczeń (seminarium menedżerskie „Ucz się na naszych błędach i naszych sukcesach ”, sesje co-development, feedback po projekcie, prezentacja dla klienta, proces budżetowy itp.)
[Uwaga: poza nakazem faworyzowania konformistycznego działania, należy rozwinąć ten punkt: dlaczego HRD są konformistyczne? czy oni naprawdę? Co muszą zrobić, aby przestać być? Czy mają określony profil menedżerski? itp. Musimy zwracać się konkretnie do HRD i profesjonalistów w funkcji HR]
Informacje zwrotne dotyczące doświadczeń są rutynowe w sektorach, w których błędy powodują utratę życia ludzkiego (wojsko, transport lotniczy, chirurgia itp.). Pozwalają uczyć się na doświadczeniach, wykorzystywać dobre praktyki, werbalizować napięcia w relacjach, aby nie przeradzały się w konflikt. Ale nie są one wystarczająco zintegrowane z codziennymi praktykami biznesowymi lub słabo zintegrowane, jeśli chodzi o szukanie kogoś, kogo można winić za błędy lub pisanie podręczników dobrych praktyk, które będą gromadzić kurz na półkach. Amerykańska psycholog Carol Dweck uważa, że jednym z kluczowych kryteriów udanej edukacji jest nauczenie dziecka postrzegania błędu jako szansy na postęp. Co by było, gdyby było to również jedno z kluczowych kryteriów kultury menedżerskiej w służbie zbiorowego działania?
Nadine sciacca
Autor - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca jest prelegentem, mediatorem i coachem wykonawczym.
Opublikowała „Jak podejmować dobre decyzje*” wydaną przez Marabout w lutym 2016 roku i jest współautorką „Jak sprawić, by nasze emocje były naszymi najlepszymi sojusznikami” oraz „Wybrałam pozytywną edukację”.
Jego strona internetowa: www.mediation-cie.com
* Dostępne u naszego partnera Amazon
