Odważ się na zbiorczą ocenę roczną

Jak skuteczne są indywidualne oceny w kierowaniu zespołem?
Dziś najbardziej poszukiwanymi umiejętnościami wśród pracowników są autonomia, odpowiedzialność i duch zespołowy: wszystkie cechy, które rozwijają się (lub nie) w zależności od środowiska zawodowego… i umiejętności samego menedżera.

Jeśli warunki będą odpowiednie, zespół będzie mógł uzyskać dostęp do swojej zbiorowej inteligencji. W przeciwnym razie każdy będzie dla siebie, a kolektywna machina pozostanie beznadziejnie przejęta.
W rozmowach oceniających stanowisko menedżera jest więc coraz bardziej „drażliwe”: jak możesz poprosić współpracownika o motywację, skoro sam jesteś odpowiedzialny za jej tworzenie w zespole? Jak domagać się autonomii, kiedy właśnie autonomiczny współpracownik z definicji ma uwolnić się od uległości wobec szefa? Jak stworzyć ducha zespołu, jeśli każdy czuje się indywidualnie oceniany, a w niektórych przypadkach zniechęcony? Indywidualna rozmowa oceniająca, mająca być przestrzenią do ponownej motywacji każdego pracownika, okazuje się coraz bardziej skomplikowana dla menedżera. Rzeczywiście, ci ostatni nie mogą być jednocześnie sędzią i stroną i mogą być nieświadomie zmuszani do wydawania sprzecznych nakazów.

Jest tylko jedno rozwiązanie: przejść od oceny indywidualnej do oceny zbiorowej. Ale jak możesz szczerze ocenić wspólne wyniki swojego zespołu, skoro sam jesteś interesariuszem? Jak możesz włączyć się w tę ocenę bez utraty autorytetu i poczucia własnej wartości?

Stwórz sprzyjające środowisko

Pomyślna ocena zbiorowa wymaga spełnienia pewnych warunków.

Po pierwsze, zakres oceny powinien być rozszerzony na cały zespół ORAZ na jego kierownika. Podobnie jak w przypadku indywidualnej rozmowy kwalifikacyjnej, menedżer ustala dobrze określone czasy oceny zbiorowej, skupiając swoich pracowników. Tam każdy powinien mieć możliwość swobodnego wyrażania swojej opinii, w tym wyrażania swoich nieporozumień, w przestrzeni „konfrontacji”, a nawet konstruktywnych „sporów”. Nie jest to takie proste: „konfliktowe” debaty ryzykują przekształcenie się w przemoc (manipulację, pogardę, ignorancję, odrzucenie, poczucie winy… por. Socjoterapia), jeśli nie zadbamy o wcześniejsze stworzenie konkretnych ram sprzyjających kwestionowaniu siebie , biorąc pod uwagę uczucia i potrzeby każdej osoby. Niezbędne będzie zatem nabycie przez kierownika postawy i podejścia do takiej pracy, które opierają się przede wszystkim na własnej pewności siebie i własnej pokorze.

Menedżer będzie musiał umieć, w stworzonej przez siebie przestrzeni, pogodzić się z byciem kwestionowanym, a nawet atakowanym. To, jednocześnie tworząc wystarczająco bezpieczne i satysfakcjonujące ramy, niezbędne do zaszczepienia zaufania w jego zespole. Będzie musiał umieć usłyszeć, co mają mu do powiedzenia jego współpracownicy, i dokładnie się bronić, wiedząc jednocześnie, jak rozpoznać własne obowiązki, niedoskonałości, granice, margines błędu i/lub postęp: innymi słowy , być pokornym. Musi być w stanie zaakceptować siebie i pokazać się takim, jakim jest, w motywacji, w swoim entuzjazmie, ale także w swojej wrażliwości, jako uznany autorytet, kompetentny, ale także omylny i ograniczony. Będzie też musiała umie rozpoznać i docenić autorytety i umiejętności swoich pracowników, jednocześnie akceptując, że oni również mają wady i ograniczenia.

Zaakceptuj swoje obawy, aby móc je wykorzystać

Nad takimi umiejętnościami interpersonalnymi, jak i know-how można pracować. Aby być bardziej pokornym i pewnym siebie, musimy nie tylko wiedzieć, jak rozpoznać naszą wartość i nasze umiejętności, ale także, a przede wszystkim, nauczyć się lepiej stawiać czoła naszym trudnościom, na podstawie tego, co naprawdę czujemy: nasze wątpliwości, nasze lęki, nasze podejrzenia… Tak wiele uczuć, które musimy najpierw poznać – i/lub nauczyć się – rozpoznać w sobie.
Wszyscy mamy bardzo realne obawy. Błędem jest wierzyć, że to przez przeganianie naszych lęków wyjdziemy z naszych trudności. Wręcz przeciwnie, to ucząc się ich akceptowania, patrzenia im w twarz (lub nawet dlaczego ich nie kochać), będziemy w stanie lepiej zrozumieć niebezpieczeństwa, które się przed nami stoją: czy to niebezpieczeństwo jest realne, czy rzeczywiście wyimaginowane ? Czy naprawdę ryzykuję, że zostanę odrzucony przez takich a takich lub przez mój zespół, czy też nie odtwarzam nieświadomie wykluczenia, którego doświadczyłem w przeszłości? Czy naprawdę ryzykuję, że zostanę upokorzony, pogardzany, wzięty za żart?
Musimy także odpędzić nasze żądanie doskonałości, które zostało nam niesłusznie wpojone w naszej przeszłości: wręcz przeciwnie z naszych niedoskonałości, naszych niepowodzeń, naszych akceptowanych błędów (patrz szacunkowe), że możemy lepiej się odnaleźć, połączyć i być razem inteligentni.

Na drodze do zbiorowej inteligencji

Dzięki tej pracy słuchania i refleksji wewnątrz siebie menedżer będzie mógł coraz lepiej tworzyć przestrzeń zaufania, pozwalającą członkom swojego zespołu budować razem w oparciu o ich autonomię i odpowiedzialność oraz generować solidarność i koleżeństwo. Pozwoli swoim pracownikom na swobodniejszą, bardziej inteligentną konfrontację, w tym z liderami, bez obawy, że zostaną zastraszeni lub odrzuceni.
Dzięki swojemu menedżerowi będą mogli naprawdę zadawać sobie pytania, postrzegać i wzajemnie rozpoznawać swoje potrzeby oraz konieczne zbiorowe ulepszenia i transformacje (w tym ich indywidualne transformacje), w tym samym czasie, co ich organizacja i firma.
W ten sposób nie będzie to kwestia oceny indywidualnych wykonań – które z tego punktu widzenia nie są już przyczynami, ale w istocie konsekwencjami – zbiorowych wykonań, a raczej wspólnie ocenić dźwignie wspólnego działania, traktując priorytetowo przeszkody, które uniemożliwiają zespołowi optymalne wspólne funkcjonowanie, w tym przeszkody relacyjne.

Ponadto, jeśli menedżer potrafi stworzyć warunki do takiej szczerości, takiej swobody wypowiedzi w swoim zespole, będzie w stanie zapobiec lękowi przed osobistą oceną współpracowników, zbyt często leżącą u źródeł napięć i blokad. Umożliwi pracę polegającą na wymianie opartej na rzeczywistości doświadczenia każdej osoby, opartej na jej potrzebach, ich cierpieniach, które można teraz wyrazić, umożliwiając zbiorową ocenę nie tylko trudności i sukcesów grupy, ale także warunków jego środowiska pracy: organizacja, nadzór, rynek, klienci, konkurencja, wspólne wartości, poczucie aktywności w interesie ogólnym itp.

W ten sposób ta przestrzeń konfrontacji, „konstruktywnych konfliktów”, stanie się siłą napędową pracy zespołu. Innymi słowy, jego zbiorowej inteligencji.

wave wave wave wave wave