Był czas, znienawidzony przez jednych, a przez innych żałowany, kiedy konflikty między pracownikami były dławione przez menedżera.
Ten ostatni mógłby powiedzieć: „Wystarczy! Zgadzasz się, czy sam podejmę właściwą decyzję! Mógłby nawet dodać lekcję moralną w stylu: „Jesteście dorośli, daj spokój, nie zachowuj się jak dzieci na szkolnym boisku. poważna praca zakłada dobre porozumienie między wszystkimi! "
Dziś, podczas gdy życzenia i przemówienia są współpracą, struktury matrycowe i konkurencyjne powodują konflikty międzyosobnicze, które menedżerom trudno jest rozstrzygać, nie mając natychmiastowego dostępu do wszystkich faktów i wyników, które je generują. Moralny apel jest nieskuteczny, a współpracownicy w mediach społecznościowych mają tendencję do zastępowania racjonalnych argumentów nadużyciami i wyzywaniem. Jeśli menedżer przymyka oko na te konflikty, przeradzają się one w symetryczne eskalacje.
Jak zaczyna się wspinaczka symetryczna?
Rozważ pozornie prosty przykład. Dwóch pracowników na projekcie priorytetowym boryka się z problemem w trakcie wykańczania, co grozi wydłużeniem terminów. Nazwijmy ich Gilles i Luc. Bloki do wspinaczki piszę pogrubioną czcionką.
- Gilles : « mówię Ci , aby rozwiązać problem, Czy to jest to konieczne zastosuj metodę X. ”
- Łukasz : « Oszalałeś , jest to metoda Y, która jest najlepszy . »
- Gilles : « mam rację ponadto właśnie przeszedłem kurs rozwiązywania problemów, nawet jeśli tego nie zrobiłeś . »
- Łukasz : „To nie jest staż, który będzie uczynić cię mądrzejszym ! »
- Gilles : « W każdym razie , jesteś specjalistą od błędów diagnostycznych. "
- Łukasz : « A ty , wszyscy w zespole tak myślą Jesteś uparty . »
Pozwolę wam zgadnąć, co następuje… .
I w tym czasie energia dwojga bohaterów skupia się na konflikcie, a nie na rozwiązaniu problemu.
Cztery szczeble symetrycznej eskalacji
Konflikt w kontekście zawodowym najczęściej występuje w sytuacjach nagłych, otępieniu i dysfunkcji. Emocje przeważają wówczas nad refleksją. Cztery etapy eskalacji są od najmniej poważnego do najpoważniejszego:
- 1. Jeden lub więcej różnice w postrzeganiu inkryminowanych faktów .
- 2. Niektóre rozbieżności w metodach i sposobach postępowania . Atakując metody, protagoniści wzajemnie kwestionują swoje dotychczasowe doświadczenia i wiedzę. Słowa: trzeba, to oczywiste, lepiej tak, wskazują ten drugi rzut.
- 3. Instaluje ramka winy odwołująca się do prawdziwej lub wyolbrzymionej przeszłości . Każdy obwinia drugiego za to, co zrobili lub czego nie zrobili w przeszłości. Typowe wyrażenia ram obwiniania to: powinieneś był, powinieneś był, zawsze się myliłeś, byłoby lepiej, gdybyś był bardziej ostrożny, zawsze tobie tak się dzieje …
- 4. Jeśli ten piekielny proces ustąpi, dochodzimy do ataki na wartości . Spadł deszcz obelg, osobistych ataków i wyzwisk. Czasami słowa idą za daleko, powodując walkę. Trudno się cofnąć, jeśli któryś z aktorów czuje się upokorzony.
Eskalacja jest procesem prawie automatycznym i ważne jest, aby interweniować jak najszybciej, ponieważ w tym przypadku czas nie pomaga.
Klucze do zarządzania konfliktami: powolność, klarowność, prawo i więź
Metody i narzędzia, które omówię poniżej, są niezbędne, ale niewystarczające, aby poradzić sobie z tymi sprzecznymi eskalacjami. Przede wszystkim musisz wprowadzić się w odpowiedni stan umysłu.
Po pierwsze, konflikt jest formą zagrożenia i aby stawić czoła temu przypływowi emocji i namiętności, wejdź w tryb wolny . Zwolnij od „normalnego” oddechu, gestów, przepływu i rytmu głosu. Ta powolność daje moc. Jeśli Twoi pracownicy czują się zrozpaczeni, kuszą, by to wykorzystać.
Twoja klarowność jest określenie, którego poziomu eskalacji dotyczy Twoja interwencja. Na przykład:
- Jeśli konflikt dotyczy różnic w postrzeganiu faktów, interweniujesz mówiąc: „Wróćmy do faktów. "
- Jeśli chodzi o metody, przypomnij protagonistom o wspólnym celu: „Naszym celem jest wykonanie projektu na czas. "
- Jeśli pojawi się rama winy, skieruj dyskusję na rozwiązania: „Nie ma potrzeby analizowania głównych przyczyn. Nie ma sensu szukać błędów we wspólnym szukaniu rozwiązań. Przeanalizujemy razem później, na zimno, anomalie przeszłości. "
- Jeśli atakują swoją osobowość i wartości, powiedz stanowczo: „Stop!” Nie chcę tego w służbie! O ile możesz skonfrontować swoje pomysły i punkty widzenia, aby poradzić sobie z problemem, tak wiele osobistych ataków wykracza poza sferę zawodową. „Następnie umów się ze wszystkimi na spotkanie, aby poznać punkty sporne i zorganizuj spotkanie, aby„ wyprostować zapis”.
Jako menedżer uosabiasz zasady i prawa, które rządzą Twoją firmą. Masz prawo do odwołania prawo . Na przykład, gdy konflikt się nasila, dotyczy prywatności, poglądów politycznych, religijnych i rasowych. Można z całą stanowczością powiedzieć, że warsztat, biuro czy miejsce pracy to nie pierścienie. Jeśli protagoniści wytrwają w swoich nadużyciach i wyzwiskach pomimo twoich prób mediacji, odsuń ich od siebie i jeśli to poważnie wpływa na jakość, bezpieczeństwo i obsługę klientów, porozmawiaj z kierownikiem ds. zasobów ludzkich o możliwościach sankcji.
W końcu, menedżer ma promować współpracę w grupach i zespołach projektowych, w efekcie tka i tworzy wykuwane ogniwa. W ten sposób możesz umiejętnie przekształcić konflikt w konfrontację kooperacyjną. Na przykład, zanim rozpocznie się symetryczna eskalacja, mówisz: „Zdaję sobie sprawę, że różnisz się metodami, co upewnia mnie o Twoim zaangażowaniu i że chcesz rozwiązać problem”. Ta technika pozytywne przeformułowanie polega na ukierunkowaniu dwóch bohaterów na wspólny cel.
Cztery parametry talentu menedżerskiego do rozwiązywania konfliktów między pracownikami: powolność, klarowność, prawo i więź zostały przedstawione w tym artykule jeden po drugim dla celów edukacyjnych. W rzeczywistości obowiązują w tym samym czasie.
Objawy konfliktu
Konflikt pomiędzy członkami zespołu bywa przejawem funkcjonowania firmy lub jednostki. Zwracam uwagę na trzy najczęstsze zjawiska.
- Konflikt między dwojgiem ludzi, który zapewnia równowagę reszty zespołu. „Podczas gdy ci dwaj skarcili się nawzajem głośno i energicznie wyrażali swoje różnice, nasze wydają się niewielkie”. W takim przypadku należy interweniować, aby uniknąć eskalacji bez angażowania się zbyt osobiście, ponieważ pokój między tymi dwoma może doprowadzić do bardziej delikatnego konfliktu, który należy rozwiązać między dwoma innymi.
- Dwóch przywódców w zespole ściera się ze sobą, co sygnalizuje, że szkolą się i dostarczają broń, aby następnie zaatakować cię jako przywódcę instytucjonalnego reprezentującego prawo. W takim przypadku przygotuj się.
- W Twojej firmie dochodzi do konfliktów w obrębie kadry zarządzającej i między działami, między menedżerami… Twoi dwaj pracownicy odtwarzają tylko zwykłą scenę dotyczącą funkcjonowania systemu. W takim przypadku, jeśli są wyniki, nie rób nic, te konflikty są przydatne dla firmy. Jeśli wyniki pogorszą się lub są złe, pora zająć się tą dysfunkcją jako zespół menedżerski.
W firmach just-in-time, gdzie tendencją jest robienie więcej za mniej, gdzie wymagania klientów są wysokie, a konkurencja zaostrzona, konflikty są powszechne. Mądry menedżer nie jest nadmiernie zdenerwowany. Prosty fakt doprecyzowania priorytetów i głównych problemów firmy pozwala ograniczyć konflikty między pracownikami do konfrontacji kooperacyjnych. Kartel za wszelką cenę powoduje konformizm i rażący brak innowacji. Z drugiej strony, konflikty wywołujące symetryczne eskalacje należy rozpatrywać z perspektywy: „wróćmy do faktów. "
Chcesz zostać autorem na naszej stronie i dzielić się swoim doświadczeniem / wiedzą na naszym Mag'? Skontaktuj się z nami!
