Być „dobrym menedżerem”, a przynajmniej być uważanym za takiego, z pewnością nie jest dane każdemu. Co więcej, oczekiwania, role i konteksty stały się bardziej niejednoznaczne i złożone w ciągu ostatnich dziesięcioleci. Stopniowo rewidowano, kwestionowano i nadal znajdują się podstawy samej władzy zarządzającej, w szczególności ze względu na rozwój społeczny, organizacyjny, kulturowy i technologiczny.
I to, generalnie, bez świadomości menedżerów, z tą nową dynamiką i tymi zmianami. Tym bardziej, że pojęcie autorytetu nieodłącznie związane z rolą Menedżera jest w większym stopniu ukryte niż jawne. W rezultacie jego kontury z czasem stawały się coraz bardziej rozmyte.
Kilka wymiarów władzy
Władza Kierownika może w rzeczywistości opierać się na kilku mniej lub bardziej zaznaczonych wymiarach. Czy :
- dominujący dotychczas od początku XX wieku wymiar „hierarchiczny i kontrolny” wynikający z pozycji podporządkowania pracowników,
- „charyzmatyczny” i bardziej indywidualny wymiar Managera,
- wymiar związany z umiejętnościami, kompetencjami i doświadczeniami.
Ponadto sama kwestia władzy wykracza poza Zarządzającego. W tym sensie, że jest to również zależne od kultury firmy, jej organizacji i coraz częściej sposobów przepływu informacji, a także pojawiania się nowych wymagań ze strony pracowników.
Kiedy cyfryzacja rewolucjonizuje władzę
Przykład zarządzania i walidacji urlopów jest w tym momencie symptomatyczny dla ewolucji roli Menedżera. O ile w przeszłości menedżer był specjalnie proszony przez swoich pracowników i w relacjach relacyjnych, jeśli chodzi o planowanie i harmonogramowanie urlopów, to dziś w wielu firmach rzeczywistość znacznie się zmieniła. Ponieważ organizacje stopniowo wdrażały skomputeryzowane przepływy wniosków urlopowych i walidacji, jak wielu z nich znajduje się obecnie w procesach, dzięki którym pracownicy składają swoje wnioski bezpośrednio online bez żadnych szczególnych wymian z ich kierownikiem? Menedżerowie, którzy również utonęli w natłoku e-maili, dla niektórych przechodzą obok próśb o weryfikację, a dział HR przypomina im, że nie kliknęli na czas przycisku „Zatwierdź”. Albo, co gorsza, stają przed faktem dokonanym w postaci nieobecności swoich pracowników, na kilka dni wolnego, w przypadku wniosków uznanych za „zatwierdzone domyślnie” przy braku wyraźnej odmowy.
A co z pozycjonowaniem Managera, który wraz ze swoim zespołem wszedł w organizacje, które stały się macierzą, pozwalającą jego pracownikom na bardziej bezpośrednie wchodzenie w interakcje z interesariuszami. To, niezależnie od ich pozycji w organizacji, w szczególności dzięki rozwojowi trybów projektowych i coraz bardziej ułatwiających i opartych na współpracy środków komunikacji? Lub Menedżerowie, którzy stopniowo pogodzą się z systemami interakcji i identyfikują umiejętności swoich pracowników, niezależnie od zwykłych przepływów oceny menedżerskiej? Ilu menedżerów prawdopodobnie dowie się więcej o swoich pracownikach za pośrednictwem sieci i mediów społecznościowych, takich jak Linkedin, Viadeo, Twitter itp. że w oparciu o narzędzia HR funkcjonujące w ich firmie?
Nowe wyzwania dla menedżerów
Jaką zatem postawę i podejście do rozwoju jako Manager w erze cyfrowej? Zarówno w odpowiedzi na nowe oczekiwania, jak i w związku ze zmianami reguł gry, gdzie w świecie, w którym informacje stały się bardziej dostępne, natychmiastowe, poprzeczne, Menedżer coraz mniej zajmuje pozycję „pasa góry”. dystrybucja oddolna i oddolna. Tak wiele nowych rzeczywistości, które doprowadziły ją do zmierzenia się z nowymi problemami zróżnicowania i do skupienia się coraz bardziej na innych podejściach menedżerskich niż te, na których opierała się do tej pory.
Więc z tej perspektywy, dlaczego nie zacząć po prostu jako Menedżer, ponownie łącząc się z samym i etymologicznym znaczeniem pojęcia władzy, a zatem z ideą „ten, który wzrasta”, „który sprawia, że ludzie rosną” ??
Menedżer staje się w ten sposób „katalizatorem talentów”, „wyzwalaczem potencjału i inicjatyw”, „facylitatorem interpersonalnym”, w służbie zarówno jednostki, jak i zbiorowości , w swojej zdolności do rozwijania współpracy, rozwijania kreatywności, radzenia sobie z konfliktami międzyludzkimi oraz tworzenia warunków do motywacji i zaangażowania. Innymi słowy, tak wiele elementów szczególnie sprzyja jej legitymizacji w obecnej epoce, w oczach jej współpracowników. A tym samym rozwijanie autorytetu opartego na zaufaniu i skutkującego w istocie bardziej naturalnie kompetencjami, uzdolnieniami i zachowaniami skupionymi na relacjach międzyludzkich.
W każdym przypadku, Menedżer zdolny do „powiększania, rozwijania i rozwijania” swoich współpracowników, swojego zespołu, będzie dziś bardziej szczególnie wzbudzał przywiązanie i uznanie swoich współpracowników, niż Menedżer uprzywilejowujący postawę kontrolną i odniesienie do swojego statusu w organizacji, w przypadek problemów . Co więcej, generalnie dobrze jest, z powodu braku naturalnego autorytetu, uznanej legitymacji, że Menedżer jest wtedy bardziej skłonny do popadnięcia w „autorytaryzm”, przymus, „ Jestem Twoim Menadżerem, proszę Cię o zrobienie tego i to tak… ”. I w tym przypadku im mniej decyzja menedżerska jest rozumiana i akceptowana przez pracownika, tym mniej jest autorytatywna, a co za tym idzie, tym bardziej potencjalnie wymaga podjęcia wiążących działań, aby była skuteczna.
Puścić
Jednak faktem pozostaje, że wyjście z hierarchicznej postawy nie jest w tym fundamentalnie oczywiste, ponieważ wymaga umiejętności odpuszczenia i przezwyciężenia pewnych lęków, pewnych przekonań związanych z własną rolą, własną rolą, władzą i jej pozycją w organizacji. Zwłaszcza, że żyjemy też w nieco „schizofrenicznej” epoce. Łączy to zarówno ideę menedżera, aby szerzej akceptować i dopuszczać porażkę, promować bardziej zwinne i innowacyjne podejście w swoich zespołach, pozostając w ramach działania rządzonego podporządkowaniem, skłaniając de facto do poszanowania zasad i siły sankcji.
Tak wiele realiów, które wymagają od Menedżera coraz większego rozwijania inteligencji emocjonalnej, odwagi menedżerskiej i zainteresowania lepszym poznaniem swoich pracowników, aby lepiej zrozumieć ich czynniki motywujące, potrzeby, mocne strony, ich obowiązki. . Pracując coraz bardziej nad ignorowaniem swojego ego, powinien szerzej otworzyć się na idee członków swojego zespołu, zaakceptować ich wzrost autonomii i ich indywidualny rytm oraz zintegrować ideę, aby mieć ambicja menedżerska rozwoju swoich pracowników, to możliwość wygospodarowania czasu, sprzyjającego własnemu rozwojowi i własnej ewolucji.
W końcu to nie tyle autorytet w sensie „hierarchicznym” stanowi dziś Menedżera, ale odwrotnie jakość jego zarządzania „jest autorytatywna” i która jest podstawą uznania, jakie można osiągnąć. mieć współpracowników. Im bardziej rozwijają się cyfrowe interakcje, tym ważniejsze dla menedżera jest utrzymywanie prawdziwego kontaktu ze swoimi pracownikami i koncentrowanie się na wartościowych interakcjach międzyludzkich.
