“ Jeśli dla ciebie strategia ogranicza się do robienia tego samego, co twoi rywale, jest niewielka szansa, że odniesiesz sukces. „Michael Porter
Definicja przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna firmy na swoim rynku wyróżnia ją na tle konkurencji. Ta przewaga konkurencyjna odróżnia ją od konkurencji i daje jej przewagę nad nimi. Posiadanie jednej lub więcej przewag konkurencyjnych jest prawdziwym atutem strategicznym i stanowi kluczowe czynniki sukcesu. Poważna przewaga konkurencyjna, lub prawie absolutna, na przykład Google, daje firmie pozycję dominującą.
Przewaga konkurencyjna (lub konkurencyjna) jest tym, co sprawia, że firma jest wyjątkowa i różni się od wszystkich innych. Dobre pozycjonowanie na danym rynku buduje się dzięki jednej lub kilku przewagom konkurencyjnym, które nadają wartość takiej firmie lub takiemu produktowi (i/lub usłudze) i to sprawia, że jej oferta jest korzystniejsza od konkurencji. Celem jest przyciągnięcie większej liczby nowych klientów i zwiększenie udziału w rynku. Ponieważ przewaga konkurencyjna nie zawsze trwa w czasie, strategia firmy przez cały okres jej istnienia musi polegać na zapewnieniu trwałości tego, co odróżnia ją od firm konkurencyjnych.
Główne czynniki różnicujące
Możemy wyróżnić trzy główne źródła zróżnicowania firmy:
- według ceny
ten zróżnicowanie cen proponowany jest sposób na pozycjonowanie Twojej firmy w segmencie bardzo high-endowym (np. produkty luksusowe – LVMH) lub przeciwnie „ogólnodostępny” (np. strategia Lidla). W tym drugim przypadku jesteś w stanie wyprodukować za mniej niż konkurencja. Narzucasz się przez bardzo atrakcyjne oferty cenowe.
- według produktu i/lub usługi (stosunek jakość/cena)
ten zróżnicowanie produktów (lub według oferty) to klasyczny sposób na odróżnienie się od konkurencyjnych ofert. Polega na oferowaniu produktu z atrybutami, cechami, funkcjonalnościami itp. różni się od tego, co robi się gdzie indziej. Oferta jest wyróżniona. Modyfikacja może być obiektywna (odnosząca się do rzeczywistych cech produktu), ale także bardziej subiektywna (dotycząca opakowania, wizerunku marki, przekazu reklamowego). Firma ma nadzieję na uzyskanie różnicowej przewagi.
- według wartości niematerialnych
Firma często ma Wartości niematerialne takie jak specyficzne know-how, kapitał ludzki, patenty, własność intelektualna, wizerunek marki, które w pełni uczestniczą we wzmacnianiu i różnicowaniu firmy. To samo dotyczy na przykład receptury Coca-Coli, trzymanej przez markę w ścisłej tajemnicy.
Stwórz przewagę konkurencyjną dzięki modelowi pięciu sił Portera
Porter identyfikuje pięć sił konkurencyjnych, które zagrażają każdej firmie. Pozwalają ocenić intensywność konkurencji, a przede wszystkim jej uniknąć. Te główne cechy mogą zainspirować firmę do określenia swojej strategii różnicowania. Modelują ramy analityczne ekosystemu biznesowego, które mogą pomóc w procesie podejmowania decyzji w celu uzyskania decydującej przewagi konkurencyjnej.
Pięć sił elementarnych analizowanych przez Portera przedstawia się następująco:
- Nowi uczestnicy (lub potencjalni uczestnicy) - Jest to zagrożenie, które zależy od barier wejścia na rynek (technologia, regulacje, inwestycje itp.) Pozycjonowanie w niszy zmniejsza zagrożenie ze strony nowych podmiotów.
- Produkty zastępcze - Spowalniają wzrost cen. Czym oni są ? Jakie marki i cechy? Umożliwiają refleksję nad rozwojem oferty produktów i/lub usług.
- Kupujący/klienci (ich siła przetargowa) - Im więcej kupują, tym silniejsze są i mogą wpływać na cechy i ceny produktów.
- Dostawcy (ich siła przetargowa) - Jaki jest ich numer? Ich znaczenie? Chodzi o optymalizację zarządzania kosztami, terminami dostaw, obowiązkami pakowania itp.
- Rywalizacja (i intensywność bezpośredniej konkurencji) - Siły konkurencyjne zależą od wielkości firmy, sektora jej działalności, rozwoju rynku, zróżnicowania oferty. Szybkość penetracji (lub nasycenie) ilościowo mierzy tę intensywność. Silny wzrost rynku zmniejsza konkurencję, podobnie jak duże zróżnicowanie produktów.
Analizuj mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia
Inne narzędzia mogą pomóc w rozwoju charakterystycznej umiejętności. Analiza SWOT mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń oferuje strategiczną diagnozę jej pozycjonowania i pomaga wytyczyć ścieżki rozwoju. Ta matryca stała się niezbędną pomocą w zarządzaniu strategicznym. Ideą jest dążenie do trwałej poprawy zysków.
Należy wziąć pod uwagę dwie linie:
- Otoczenie wewnętrzne: Mocne / Słabe strony
=> Jak jesteśmy silniejsi lub słabsi od naszych konkurentów?
- Środowisko zewnętrzne: Szanse / Zagrożenia
=> Co trzeba zrobić, aby być lepszym od naszej konkurencji?
Ważne jest uzyskanie aktywnej współpracy na wszystkich szczeblach firmy, ponieważ im bardziej kompleksowo skompletowana zostanie matryca, tym narzędzie będzie skuteczniejsze. Kompletna i precyzyjna inwentaryzacja każdego z pudełek w macierzy pozwoli na rozważenie kilku strategicznych opcji i dopracowanie propozycji wartości. Na przykład, czy powinniśmy wdrożyć strategię skupiania się (na mocnych stronach i możliwościach) w oparciu o jeden, wysoce ukierunkowany segment rynku? Przyjąć strategię specjalizacji (opartej na wdrożeniu unikalnego know-how) czy dywersyfikacji (z myślą o poszerzeniu swojego rynku)?
Zbadaj jego pozycję konkurencyjną
Inną metodą jest zidentyfikuj 5 lub 6 atrybutów, które są ważne dla konsumenta produktu (użytkownik serwisu). Następnie chodzi o określenie najlepszych konkurentów w każdym elemencie i ocenę jego wyników między 0 a 10. (10 to maksymalna ocena).
Następnie postępujemy w ten sam sposób z naszą własną marką i porównujemy wyniki najlepszego konkurenta dla każdego przedmiotu i jego własnego. Ta prosta metoda pozwala bardzo szybko zidentyfikować jego przewagi konkurencyjne, a także jego słabości.
Stale wprowadzaj innowacje
Wreszcie, aby utrzymać przewagę konkurencyjną, a nawet ją poprawić i budować wzrost i sukcesy jutra, innowacja nie jest pustym słowem. Potencjał strategiczny opiera się częściowo na jego sile innowacji.
Doskonalenie propozycji wartości, ulepszanie istniejących produktów, utrzymywanie klientów z lepszymi usługami, wprowadzanie produktów komplementarnych, praca nad nowymi konkurencyjnymi aktywami, umacnianie pozycji lidera, optymalizacja łańcucha wartości, wymagają alokacji budżetów i zasobów przeznaczonych na innowacje i eksplorację nowe drogi i możliwości.
Bez szczerej i dynamicznej zdolności do innowacji nie można sobie wyobrazić utrzymania konkurencyjności i poprawy rentowności w perspektywie długoterminowej.
