Co najmniej dwie na trzy (70%) zmiany to porażki, zarówno w MŚP, jak iw dużych firmach. Terminy są przeoczane, budżet eksploduje, oczekiwane korzyści nie realizują się tak naprawdę lub, co gorsza, pracownicy odrzucają je, wymuszając wycofywanie się.
Jednak w przypadku MŚP wpływ tych niepowodzeń jest znacznie większy, biorąc pod uwagę ich bardziej ograniczone możliwości finansowe. Często narażają swoją rentowność, gdy nie jest to do końca ich przetrwanie.
Przedstawiono wiele powodów, aby wyjaśnić tę nieco beznadziejną sytuację, która trwa. Ale ten u podstawy pozostałych jest niewątpliwie tym liderzy zawsze nie doceniają złożoności i ryzyka związanego ze zmianą organizacji. Prowadzi to do tego, że najczęściej zarządzają zmianą na podstawie „ biznes jak zwykle ”, jakby to była zwykła rutynowa czynność, która się sumuje.
Zmiana organizacyjna to obserwowalne przejście od istniejącej sytuacji do innej, uznawanej za bardziej pożądaną. Jest to zatem środek dla biznesu. W zależności od charakteru, czasu trwania i intensywności tej drogi do pokonania, mówimy o ewolucji, rewolucji lub transformacji, co oczywiście warunkuje wymagany poziom zarządzania.
Ale, jak słusznie zauważa Peter Drucker, „ Reorganizacja jest formą operacji; a nawet drobna operacja wiąże się z ryzykiem. [1] Ponadto organizacja się zmienia, ponieważ zmienili się jej członkowie. To znaczy, że ludzie, często duża liczba, muszą zmienić swoje zachowanie, a to nigdy nie jest łatwe. Zapewne to właśnie skłoniło przebiegłego stratega Winstona Churchilla do powiedzenia: „ Musimy brać zmianę za rękę lub mieć pewność, że zmiana zabierze nas za gardło. »
Wdrażanie zmian nie jest rutyną
Z jednej strony zarządzanie typami ” biznes jak zwykle „Ma na celu sprawienie, aby firma funkcjonowała poprzez optymalizację operacji, produktywności, jakości oferowanych produktów i usług, relacji z konsumentami itp. Tak robią menedżerowie na co dzień.
Z drugiej strony zmiana ma na celu modyfikację sposobu działania firmy, aby w przyszłości zachować konkurencyjność i przetrwać. To jest Ulepszaj lub patrz w przyszłość, aby zobaczyć, jak będzie ewoluować środowisko biznesowe, aby firma mogła je wykorzystać do rozwoju . Kiedy zmiana się powiedzie, zakorzenia się i staje się częścią „ biznes jak zwykle ».
Większość czasu, zmiana jest wielofunkcyjna i wielodziałowa. W rzeczywistości często wykracza poza strukturę zarządzania firmy i wymaga współpracy osób, które zwykle nie współpracują ze sobą. Znowu ważniejsze, to jest unikalne. Firma mogła wprowadzić wiele zmian na przestrzeni lat, ale każdy z nich nadal ma aspekty, które różnią się od innych. Zaangażowane osoby, przydzielone budżety, zaangażowane procesy, zakres, kontekst i wewnętrzna dynamika są od czasu do czasu różne. Ostatecznie jest to działanie, które wiąże się z dużo większą niepewnością niż zarządzanie codziennymi czynnościami. Bez względu na to, jak wiele planów i planów zostanie wykonanych, nie ma gwarancji, że doprowadzą nas tam, gdzie chcemy.
Ponadto, zmiana jest tymczasowa, a codzienne zarządzanie jest funkcją stałą. Przeciwnie do " biznes jak zwykle »Oparte na ugruntowanych politykach, procesach i procedurach, ze względu na swój oryginalny charakter stanowi duże ryzyko oraz fakt, że zawsze wiąże się z wieloma niewiadomymi, wymagającymi dużej pomysłowości w zarządzaniu. Ponadto, zmiana wymaga zainwestowania dodatkowych, dedykowanych zasobów, często bardzo znaczących, bez możliwości zagwarantowania rentowności, jak w przypadku codziennych czynności.
Ten " biznes jak zwykle "Jest zainteresowany wyjścia , czyli sprzedawanych produktów i usług. Jej celem jest przede wszystkim efektywność łańcucha produkcyjnego. Ten ostatni jest łatwy do zmierzenia, ponieważ wyjścia są namacalne i obecne w krótkim okresie. Na przykład jest to liczba burgerów serwowanych w restauracji typu fast food.
Ze swojej strony zmiana dotyczy przede wszystkim wyniki , czyli wyniki, skutki, wynik. Są one znacznie trudniejsze do zmierzenia, ponieważ są niematerialne i występują w dłuższej perspektywie. Bardziej interesuje nas wtedy ogólna wydajność procesu produkcyjnego, jego efektywność.
W przykładzie hamburgerów sprzedana liczba niewiele mówi o rentowności firmy. Szczególnie zainteresowana będzie zmiana, której celem będzie zwiększenie sprzedaży i obniżenie kosztów produkcji. W tym celu ma na celu poprawę percepcji osób spożywających te burgery, szczególnie w odniesieniu do ich jakości i zdolności do zaspokojenia głodu.
Ostatecznie, w przeciwieństwie do codziennego zarządzania, które charakteryzuje się ciągłością i powtarzalnością, zmianę wyróżnia zerwanie, współistnienie i nawrót. Rzeczywiście, zmiana najpierw wiąże się z zerwaniem z przeszłością. Musisz robić lepiej to, co myślałeś, że już robisz dobrze lub, co gorsza, musisz robić różne rzeczy nowymi metodami. To dezorientuje i destabilizuje osoby dotknięte chorobą, a nawet prowadzi do zwątpienia w swoje umiejętności.
Następnie, dla współistnienia, zmiana implikuje, że nowa rzeczywistość trwa tak, jak stara nadal istnieje. To nieuchronnie prowadzi do przepracowania i dodatkowego stresu u osób dotkniętych chorobą. Jakby tego było już mało, tempo i skala, z jaką zmienia się otoczenie polityczne, gospodarcze i społeczne, skazuje wszystkie firmy, zwłaszcza innowacyjne MŚP, na powtarzające się zmiany. Nie jest to więc już kwestia dostosowania się pracowników do jasno określonej sytuacji, ale raczej do serii zmian i pytań. W ten sposób rozwinął się pewien cynizm wśród wielu z nich, którzy mówią sobie: „Jutro trzeba będzie to zrobić jeszcze raz!”. "
Zakres i charakter tych różnic między „ biznes jak zwykle A zmiana to długa droga, wyjaśniając, że nawet jeśli jesteś rozpoznawany jako wybitny menedżer w swojej firmie, trudno ci będzie sprawić, by zmiana zakończyła się sukcesem, jeśli będziesz nią zarządzać na co dzień.
Zmiana, prawdziwy projekt sam w sobie
Z definicji projekt jest organizacją tymczasową, „pojedynczym procesem, który składa się z zestawu skoordynowanych i kontrolowanych działań z datami rozpoczęcia i zakończenia, podejmowanych w celu osiągnięcia celu zgodnie z określonymi wymaganiami, takimi jak tylko czas, koszt i ograniczenia zasobów ” (ISO10006) . Ważne jest, aby nie interpretować tymczasowego jako krótkiego. Projekt może trwać kilka lat, ale nie powinien stać się stałą działalnością firmy. Stąd konieczność ustalenia daty rozpoczęcia i zakończenia. Jeśli cele nie zostaną osiągnięte w tym ostatnim terminie, pomimo pewnego okresu karencji, projekt musi zostać porzucony.
Łaciński korzeń tej nazwy to projekt , co oznacza „rzut do przodu”. Dlatego przywołuje ruch, trajektoria, stosunek do przestrzeni i czasu. Aby powstał projekt, musi istnieć punkt wyjścia, od którego można zacząć iść naprzód w kierunku określonego celu. Na przykład dla producenta samochodów, który produkuje tysiące samochodów dziennie, nazywa się to projektem, jeśli planuje wyprodukować zupełnie nowy typ pojazdu. Po zaprojektowaniu modelu i ustaleniu specyfikacji, trafi on do produkcji, a projekt i jego organizacja będą musiały zniknąć.
W tym sensie, projekt to „szkic przyszłości”, szkic, ale jeszcze nie realizacja. Jest to rzecz lub zestaw rzeczy, które planujesz zrobić w określonym czasie, korzystając z zasobów, które są zaplanowane w budżecie i które skutkują zestawem rezultatów. Ale bądź ostrożny, ta rzecz musi być nowa, coś, co nigdy nie zostało zrobione ani zrobione w ten sam sposób lub w tym samym kontekście.
Jaki jest sens korzystania z koncepcji projektu?
W rzeczywistości jest używany do usystematyzować działania, wszystkie działania, które należy wykonać, aby osiągnąć określony cel. Obejmuje to utworzenie tymczasowej mikroorganizacji ad hoc składa się z mniej lub bardziej ważnej grupy osób, zebranych wyłącznie w celu realizacji projektu. Wyklucza fakt, że jest to ktoś, kto przypadkowo ponosi tę odpowiedzialność, splecioną z innymi, związanymi z bieżącym zarządzaniem.
Zarządzanie projektami oferuje metody, rygor i podejście, które pozwalają radzić sobie z nowością, wyjątkowością, nieznanym, niepewnością i ryzykiem związanym z realizacją zidentyfikowanego celu. Pozwala zrekompensować brak doświadczenia i dotychczasowych praktyk w odniesieniu do konkretnego celu.
Dlatego jasne jest, że projekt i zmiana idą w parze i muszą być przemyślane razem. Wdrażanie zmiany, nieważne jak małej, musi stać się projektem. Należy nim zarządzać jako takim, upewniając się w szczególności, że:
- osoby, których to dotyczy, rozumieją i akceptują znaczenie zmiany/projektu;
- każdy ma szansę i środki do przystosowania się;
- zmiana jest postrzegana jako możliwa do osiągnięcia;
- liderzy dają przykład, wspierają i towarzyszą zmianom;
- miara sukcesu zmiany jest zidentyfikowana i znana wszystkim.
Ponadto, większość dzisiejszych projektów zmian jest zbyt skomplikowanych, aby mogły być zarządzane wyłącznie przez najwyższe kierownictwo lub spoczywać na barkach jednej osoby, bez względu na to, jak charyzmatyczna. Musimy wezwać komitety sterujące. Ważne jest, aby znaleźć przedstawicieli różnych działów i pracowników, których to dotyczy. Podobnie powinno obejmować osoby zaznajomione z treścią zmiany oraz inne osoby z zarządzaniem projektami.
Ostatecznie, zmiana udaje się z ludźmi, a nie przeciwko nim. Jakość ich członkostwa i ich zaangażowanie będą zatem decydujące. To wyjaśnia, dlaczego czas jest zawsze bardzo ważnym wymiarem; wszystko, czego potrzeba, aby zmienić struktury i procesy, ale nawet więcej, aby ludzie mogli się dostosować. Czas ten jest zwykle liczony co najmniej w miesiącach, a nawet latach. Powiedzenie „Nie od razu Rzym zbudowano” bardzo dobrze sprawdza się w zarządzaniu zmianą. Musisz przejść przez kilka faz, z których każda jest ważniejsza od drugiej.
Klucze do skutecznego zarządzania zmianą
Zarządzanie zmianą to złożony proces, który różni się w zależności od unikalnych potrzeb każdej firmy. Należy stosować różne podejścia, w zależności od szerokiego zakresu czynników, w tym rodzaju działalności, celów zmiany, a także środowiska wewnętrznego i zewnętrznego.
Jednak, jak trafnie zauważa guru zarządzania zmianą międzynarodową John Kotter: „ Najogólniejszym wnioskiem, jaki można wyciągnąć z bardziej udanych przypadków, jest to, że proces zmiany przechodzi przez szereg faz, które w sumie wymagają znacznej ilości czasu. Pomijanie kroków stwarza tylko iluzję szybkości i nigdy nie daje satysfakcjonujących rezultatów. Kontynuuje z jeszcze ważniejszym przesłaniem: „ Popełnianie krytycznych błędów w dowolnej fazie może mieć druzgocący wpływ, spowalniając tempo i niwecząc ciężko wywalczone zyski. »
Poniższa grafika identyfikuje i pokazuje układ tych faz.
Pierwszą ważną kwestią, na którą należy zwrócić uwagę, jest to, że do trzech faz, które zwykle występują w większości modeli, czyli rozmrażania, zmiany i ponownego zamrażania, dodaliśmy ukorzenienie. Na tym etapie przytłaczająca większość ludzi zaczęła przejmować kontrolę nad zmianą. Osiągnęliśmy próg bez powrotu i teraz mówimy raczej o obowiązującym trybie pracy niż o zmianie.
Ale musimy iść dalej i pracować, aby zapewnić, że pracownicy w pełni integrują nowe zachowania, nowe praktyki, aby właściwie wykonywać swoje zadania, przy jednoczesnym poszanowaniu standardów ustalonych przez ich grupę roboczą. Odbywa się to indywidualnie i lokalnie. Zmiana musi być zinstytucjonalizowana, być częścią obyczajów organizacyjnych. To właśnie w tej fazie materializuje się większość oczekiwanych korzyści ze zmiany.
Drugim elementem, na który należy zwrócić uwagę, jest układ tych faz, które zaczynają się od dołu do góry. Robi się to celowo, aby pokazać, że każdy musi zasiąść na sukcesie poprzedniego. Dlatego pilność lub brak czasu nigdy nie jest uzasadnioną wymówką, aby pominąć jedną lub więcej faz tego procesu. Zasadą jest zatem, że: zaniedbać realizację jednej z tych faz i …
Aby dowiedzieć się, jak przeprowadzić każdą z tych faz, możesz zapoznać się z przewodnikiem. Udana zmiana: Mobilizacja i wsparcie personelu . Znajdziesz tu również serię zeszytów, każdy poświęcony grupie interesariuszy. Wymienia jego obowiązki i konkretne zadania, które mu przypadają w celu wprowadzenia zmiany. Prezentowane są również arkusze instrukcji, każdy poświęcony jednemu z obszarów interwencji w zarządzaniu zmianą, a mianowicie: komunikacji, kulturze organizacyjnej, szkoleniom, zarządzaniu zespołem projektowym, zarządzaniu projektami, zarządzaniu ryzykiem, zarządzaniu tranzycją, przywództwie i zaangażowaniu pracowników.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Zarządzanie: zadania, obowiązki, praktyki, HarperBusiness, s. 549.
