W niektóre dni Pan lub Pani Kierownik myśli, że lepiej byłoby zostać w łóżku dziś rano, a nawet w dniu, w którym przyjął to stanowisko kierownicze.
Kiedy relacja z zespołem lub hierarchią staje się skomplikowana, może stać się główną troską menedżera i zająć większość jego czasu, próbując rozwiązać problem. Z wieloma emocjami, które są mniej lub bardziej przyjemne do przeżycia, a które mimo wszystko trzeba będzie przekroczyć.
Zarządzanie i relacje
Społeczny, nie tylko do zrobienia!
Czasami, gdy nam się udaje, szczególnie zależy nam na osiągnięciu celów i skoncentrowaniu się na tym na wykonywanej pracy; czasami mniej interesują nas aspekty ludzkie i relacje, które mogą być skomplikowane.
Przykład :
Minęły dwa tygodnie, odkąd Eric zauważył zmianę w postawie Patricii, członka jego zespołu, i czekał, aż to minie; pozwalając jej płynąć, kiedy nie przychodziła na spotkanie zespołu, niejasno zastanawiając się, jaka mucha ją ukąsiła, nie patrząc dalej: „towarzystwo”, bardzo mało dla niego. Problem w tym, że ma projekt dla Patricii, więc będzie musiał podgrzać nastrój, żeby o tym z nią porozmawiać.
Tutaj sprawy stają się trudne dla Erica, ponieważ czuje się niekompetentny do radzenia sobie z konfliktami, boi się, że będzie niezdarny, że nie wie, jak to zrobić. Postanawia być bardzo rzeczowy, nie wypytywać Patricii o to, co się z nią dzieje, i od samego początku opowiadać jej o projekcie.
Niestety Patricia, mimo że zaakceptowała wymianę proponowaną przez Erica, pozostaje z założonymi rękami i spojrzeniem w dół. Eric jest zmuszony przejść przez chwilę wymiany zdań, wysłuchać wyrzutów Patricii, wypytać ją, czego nauczył się na szkoleniu „menedżer-trener”, dopóki Patricia nie odpręża się.
Jak Eric, menedżer może mieć do czynienia z niewygodnymi relacjami lub momentami konfrontacji z innymi i ich emocjami : pracownik bardzo rozczarowany, że nie dostał awansu ani oczekiwanego projektu, zespół na pół masztu lub bunt po niezręcznym przekształceniu, kolega, który przechodzi trudny okres i wybucha płaczem w biurze…
W zależności od jego łatwości w radzeniu sobie z relacjami i emocjami może mu się to skomplikować i (do siebie) powiedzieć, że nie ma go „być towarzyski”! Jednak zarządzanie relacją jest częścią pracy menedżera, a jej zaoszczędzenie potencjalnie wiąże się z przygotowaniem sporego rachunku: czy nie jest łatwiej działać, gdy związek jeszcze się nie pogorszył, to znaczy przy pierwszych oznakach ?
Czy masz sytuację w związku, którą musisz zarządzać i zwykle pozwalasz, by się przeciągała lub polegasz na spontanicznej poprawie? Zapytaj siebie:
- Czy to mogło się zdarzyć samo? Jakie konsekwencje pozostawić leżące?
- Co powstrzymuje Cię przed regulowaniem związku? Jaką cenę zapłacisz, jeśli zajmiesz się tym teraz?
Zła rola menedżera
Odpowiedzialny za zespół i wyniki, menedżer czasami jest przygnieciony między kowadłem a młotkiem, złapany między sprzeczne zalecenia zespołu i hierarchii, a nawet wskazany jako źródło problemu.
Chiara jest kierownikiem zespołu 8 handlowców. Przez kilka miesięcy cele nie zostały osiągnięte, a Chiara bezskutecznie próbowała wzmocnić swój zespół, ułożyć go bardziej w kadrze. Coraz bardziej zestresowana w miarę upływu czasu, a jej szef częściej wzywa ją do rozliczenia, Chiara kończy przejęcie kilku portfeli, próbując uzyskać szybkie wyniki, aby uspokoić swojego szefa. Problem, kilka miesięcy później kilku członków zespołu skrytykowało go za to, że przejął kontrolę nad ich pracą, że prowadził ją sam, że nie wspierał ich wystarczająco; Szef Chiary zgadza się z zespołem, który narzeka, a Chiara czuje się winna w oczach wszystkich, że zawiodła w swojej roli menedżera, że nie oddała wszystkich środków zespołowi itp.
Menedżerowie w doku, spotykamy ich regularnie: uważanych za zbyt fajnych lub zbyt kontrolujących, zbyt zorientowanych na wyniki lub zbyt zajętych dobrem zespołu, zbyt zorganizowanych lub zbyt kreatywnych … a czasem oskarżenie idzie aż do przekonania , gdzie oskarżony staje się kozłem ofiarnym dla systemu pod presją (na przykład, gdy zespół zbiera się, aby zaatakować lub donieść na menedżera).
Kilka przykładów :
- Dominique została przepisana na coaching, ponieważ po roku nie była w stanie uspokoić swojego zespołu, w którym było wiele konfliktów. Próbowała różnych podejść, a zespół zjednoczył się z nią.
- Thomas był również uprawniony do coachingu po skargach jego zespołu do HR i kierownictwa w związku z molestowaniem. Zastosował metody zarządzania nieodpowiednie do kontekstu (silna kontrola poprzez zgłaszanie, które narzucił zespołowi przyzwyczajonemu do autonomii) i nie brał pod uwagę ostrzeżeń.
- Severine jest na zwolnieniu chorobowym. Przez wiele miesięcy poświęcała dużo energii na ułożenie swojego zespołu w harmonogramach, funkcjonowanie zespołu (spotkania itp.) w celu uregulowania odchyleń w zachowaniu i nadużyć. Problem, za każdym razem, gdy przerabia pracownika, on idzie do szefa Séverine… który akceptuje to, czego odmówiła. Séverine uchodzi za „złego faceta”, a nadużycia są uzasadnione…
Aby wydostać się z tych złych miejsc, często łatwiej jest w nie nie wpaść. W systemie ochrony indywidualnej menedżera kilka przydatnych funkcji: zwracaj uwagę na słabe sygnały, słuchaj informacji zwrotnych, ostrzegaj i osłaniaj się, obserwuj swoją pozycję, aby nie zostać zablokowanym i komunikuj się, oczywiście, zawsze.
o autorze
nie 
Karina AUBRY
Certyfikowany trener
Członek AEC-EMCC - European Coaching Association
Szkolił się we Francuskiej Szkole Coachingu.Zostań coachem po 15 latach doświadczenia w konsultingu, zarządzaniu projektami i zespołach w IT, komunikacji i marketingu. Wsparcie liderów i menedżerów, w szczególności ich umiejętności interpersonalnych, przywództwa, postawy i umiejętności interpersonalnych.
Jego blog: L'Oeil du Kolibri
Jego profesjonalna strona internetowa: http://www.kolibricoaching.fr
