Władza implikuje moc, moc do dowodzenia i bycia posłusznym. Autorytet nie toleruje sprzeczności. W każdym razie tak mówi nam słownik i dlatego uzasadnione wydaje się pytanie, czy postawa autorytarna jest odpowiednia dla zarządzania.
Rzeczywiście, jeśli odwołamy się do tego, co mówi nam teoria zaangażowania, osoba nigdy nie jest tak zaangażowana, jak gdyby to zrobiła, lub jeśli w każdym razie zakłada, że działała zgodnie ze swoją wolną wolą. Patrząc z tego punktu widzenia, wydaje się, że władza działa w przeciwnym kierunku, ponieważ współpracownik nie miałby innego wyboru, jak tylko posłuszeństwo, a zatem nie byłby zaangażowany w narzucone mu działanie. W krótkim okresie i w pewnych sytuacjach kryzysowych lub kryzysowych taka postawa może przynieść korzyści, ale co z typowymi sytuacjami zarządczymi?
Ukryte za zachowaniem
Zachowania kierownicze, podobnie jak wszystkie ludzkie zachowania, niosą ze sobą różne ukryte wartości, które będą odbierane przez pracowników. W zależności od ich osobowości, ich odniesienia związane z ich osobistym pochodzeniem, te ukryte będą interpretowane w różny sposób.
Co może przekazać autorytarne zachowanie w dosłownym znaczeniu?
Odpowiedzi może być tyle, ilu jest współpracowników. Wydaje się jednak, że te ukryte, które otrzymuje zdecydowana większość z nich, są w większości przypadków interpretowane jako kwalifikacja w pozycji niższości. Nie wydaje się to sprzyjać motywacji i rozwojowi. Reakcje dzielą się następnie na dwie kategorie: uległość i posłuszeństwo w relacji typu komplementarnego lub konfrontację i agresywność w relacji typu symetrycznego. Krótko mówiąc, akceptuję autorytet i kwalifikacje lub je odrzucam i dążę do władzy i wyższości. W obu przypadkach cele menedżerskie z dużym prawdopodobieństwem nie zostaną zrealizowane i prowadzą bohaterów do binarnej wizji relacji.
Współwpływy behawioralne
Kiedy menedżer wchodzi w interakcję z pracownikiem, nie może pomóc w wywieraniu na niego wpływu. Wtedy ważne staje się, aby wpływał na niego w kierunku jego celów. Zarządzanie typu autorytarnego, jak opisano powyżej, będzie prowadzić do zachowań pracowników, a to zachowanie z kolei wpłynie na kierownika, który albo obniży wskaźnik autorytetu, jeśli jest przestrzegany, albo zwiększy go, jeśli nie jest.
W obu przypadkach cele menedżerskie mogą być zagrożone. Posłuszny współpracownik wystąpi, ale bez zaangażowania i bez możliwości rozwoju i dostępu do autonomii. Pracownik, który się buntuje, nie zrobi tego, o co go poproszono, podważy autorytet menedżera i wda się w mniej lub bardziej otwarty konflikt. Należy zatem znaleźć alternatywę dla władzy, która jest źródłem sukcesu dla menedżera i pracowników.
Od autorytetu do kierunkowości
Aby władza mogła zająć swoje miejsce w zarządzaniu, konieczne wydaje się przesunięcie zachowania w kierunku bardziej dyrektywnego zachowania kierowniczego. Dyrektywa implikuje „co nadaje kierunek”. Menedżer może wtedy wykorzystać swoją uprawnioną rolę kierowania zespołem i współpracownikami, jednocześnie wydostając się z pułapki ukrytej. Powiesz mi, że to wszystko kwestia słów. W rzeczywistości chodzi bardziej o zachowanie, a słowa niezręcznie tłumaczą to, co dzieje się w relacjach menedżerskich.
W przeciwieństwie do autorytetu, w kontekście biznesowym, kierunek jest postawą, która okazuje szacunek innym, jednocześnie dając kierunek. Jednak taka postawa nie będzie odpowiednia dla wszystkich sytuacji i wszystkich pracowników i konieczne będzie wypracowanie przez menedżera innych uzupełniających się postaw. Najszerszy możliwy zakres behawioralny i zmysł obserwacji zagwarantują zdolność adaptacji, responsywność i rzeczywistą wartość dodaną w zarządzaniu.
Podsumowując, kierunkowość wskazuje, co należy zrobić bez kwestionowania pracownika jako osoby, podczas gdy autorytet stawia pracownika w pozycji niższości i będzie generował zachowanie reaktywne nie w stosunku do kierunku, w którym należy podążać, ale z kwalifikacją relacji, która jest wyrażona w sposób dorozumiany. Granica między tymi dwoma zachowaniami może wydawać się ładna, a jednak to w tych niuansach rozgrywa się jakość relacji i sukces menedżerski.
