Bój przemysłowy i instytucjonalny. Molier miałby o czym pisać!
Kiedy menedżerowie zdają sobie sprawę, że konieczne są głębokie zmiany w delikatnych kwestiach, które decydują o sukcesie i trwałości ich biznesu, rozpoczynają duży projekt, często wymagający wsparcia usługodawcy specjalizującego się w tej dziedzinie.
Poza tym, że przez większość czasu czekają, aż skutki problemu będą już toksyczne, mają co najmniej paradoksalny sposób „zarządzania zmianą”.
Oczywiście robią dużo hałasu. To dla kogo będzie bardziej ambitny i innowacyjny niż sąsiad. Ale w rzeczywistości góra rodzi (wirtualną) mysz. Jak zwykle mówimy, „mówimy to sobie”. Bo chcielibyśmy zmienić, ale nie za drogo, bez zakłócania zgiełku operacyjnych przygód, bez przełamywania mruczenia przyzwyczajeń administracyjnych, bez zakłócania karier baronów, bez wzburzania fal, bez poświęcania na to zbyt wiele czasu, przede wszystkim, zachowując czas na swobodne interwencje na temat wszystkich tematów w toku, tego i innych. Zmień tak, ale hej, chcemy zachować kontrolę i nie przeszkadzać. A potem, szczerze mówiąc, są inne znacznie poważniejsze sprawy do załatwienia!
Obłuda, skąpstwo i pomysłowość, wśród naszych klientów jest smaczna mieszanka Tartuffe i Harpagon od Mr Jourdain. To być może wyjaśnia, dlaczego często spontanicznie przyciągają się zarówno do najbardziej służalczych, jak i najbardziej zadowolonych z siebie usługodawców.
Wyczerpujący się system kontroli
W swojej długiej karierze konsultanta, choć często rzucałem wyzwanie prestiżowym firmom, udało mi się zaprojektować i wesprzeć około piętnastu ambitnych systemów w (czasem połączonych) obszarach zarządzania, HR, szkoleń, relacji z klientami, zarządzania projektami, ewaluacja, organizacja, polityka społeczna czy przemysłowa… Mogłem też zaobserwować dodatkowe doświadczenia innych firm, dużych i małych, konkurentów czy partnerów. Wyniki tego bardzo „komercyjnego” sposobu wprowadzania zmian są mieszane.
Metoda przetargu może wydawać się cnotliwa, ale najczęściej ma przewrotne skutki. O ile kostki nie są naładowane, co jest częstym przypadkiem, każda kandydująca firma musi odgadnąć prognozę budżetu sponsora i odpowiednio dostosować propozycję urządzenia, które prawdopodobnie przejdzie do rzekomego cennika. Od tego etapu autocenzura nieuchronnie prowadzi do utraty metody i materiału na substancji. Zwykle najbardziej innowacyjne i śmiałe elementy zmian odchodzą na dalszy plan. Bo to musi błyszczeć, żeby brzmiało pompatycznie, górnolotnie. Księżyc w zasięgu ręki, cudowna obietnica. Jest w tym bełkotu bardzo wyraźna konwencja języka, w której wielkie towarzystwo i wielki gabinet rozmawiają jak ryby w wodzie tego samego basenu. Idealnie byłoby oczywiście zrobić bardzo oryginalną, szytą na miarę, spersonalizowaną propozycję, wyjątkowo dopasowaną do (wyjątkowych!) cech klienta… i dać mu dowód, że to samo zrobiliśmy już gdzie indziej!
Wybrane gabinety do ostatniej rundy składającej się z dwóch lub trzech kandydatów są następnie poddawane pierwszej drastycznej fazie weryfikacji ich propozycji. Musimy zrozumieć, że wciąż musimy ograniczać ten lub inny aspekt, redukować tę część procesu, upraszczać to narzędzie … Jeśli chcemy pozostać w grze, całkowicie nie można oprzeć się złamaniu, ponieważ nieplastyczność jest pierwszym kryterium wykluczenia.
Odporność na zmiany
Podczas ostatecznych negocjacji ze sponsorem szczęśliwy „zwycięzca” musi wtedy koniecznie dostosować swoją ofertę, ponieważ kupujący musi udowodnić swoją wartość dodaną, uzyskując… cięcia finansowe i prezenty w postaci dokumentów. Bo, jak wiadomo, dostawcy nie wiedzą, co sprzedają: rzeczy bezużyteczne, za długie, za drogie, niedostosowane, niejasne, nieskuteczne… Aparat sponsorujący dobrze wie, jak majstrować przy urządzeniu aby to działało.
Nawiasem mówiąc, można się zastanawiać, dlaczego tak ostry geniusz korzysta z zasobów zewnętrznych. Projekt jest rozczłonkowany. Pojazd stracił już znaczną część silnika, a także miękki dach. Rezygnuje z wielu opcji, jakości hamowania, wyposażenia bezpieczeństwa, funkcji elektronicznych, miejsc siedzących, umowy ubezpieczenia i kwalifikacji pilota „in-house”, ponieważ często jest tam z powodu braku kompetencji operacyjnych.
Zjawisko rozpadu projektów jest często potęgowane przez relatywną niekompetencję naszych rozmówców, kierownika projektu, kierownika funkcjonalnego, kupującego, szefa podmiotu sponsorującego… Każdy ma SWOJE pomysły, swoją „wizję”, swoje przekonania, swoją stawkę terytorialną , jego ograniczenia poznawcze, jego pewność rozwiązań, jego bardzo osobista semantyka, jego duma, a przede wszystkim jego lęki wobec „ jakie rządy pomyślą ”.
Firma bardzo rzadko ma dostęp do ostatecznego decydenta, który wprawdzie chce wyniku, ale nie ma na to czasu. Nasi życzliwi rozmówcy muszą „sprzedać” mu zdeformowane dziecko, nawet zboczone, przez swoje uprzedzenia, filtry i osobiste cele. Przez większość czasu blokują się, aby ich GM pomyślał, że zaprojektowali urządzenie, które faktycznie zmasakrowali. To, co z tego zostało, jest bolesne. Zwłaszcza, że zazwyczaj udziela im tylko krótkiego wywiadu, by przedstawić swoją sprawę. Mają inne, znacznie ważniejsze sprawy do rozwiązania. Zasadniczo w ich umysłach przewodzenie zmianom polega na „komunikacji”.
Wygrane opory, zanim się zaczęły
Niezależnie od tematu, nasi rozmówcy zazwyczaj proszą nas o usunięcie, najlepiej:
- Ograniczenia i wszelkie formy sankcji co do efektywnego działania urządzenia. Byłaby to próba intencji i niezdolności dla menedżerów, aktorów, pilotów… którzy są oczywiście zaangażowani, entuzjastyczni, energiczni, zręczni, inteligentni i bezinteresowni!
- Warunki wstępne sukcesu (badania ujawniające, zaangażowanie zainteresowanych populacji, zmiany organizacyjne, ergonomia, przeprojektowanie procedur itp.). Nie musisz: główni wykonawcy będą mogli wyjaśnić nam wszystko, co musimy wiedzieć podczas kilku spotkań. A wtedy nie mamy czasu, w razie potrzeby kierownictwo średniego szczebla zajmie się resztą.
- Wszystko, co mogłoby sugerować, że hierarchia nie jest idealna. Jego wizerunek nie może być splamiony. Wszyscy menedżerowie są znakomici, zaangażowani i oczywiście wszystko zrozumieją dzięki notatce informacyjnej, na którą będą rzucać się zachłannie.
- Zmusza to kierownictwo wyższego szczebla do zmoczenia koszuli narzucić wdrożenie systemu sektor po sektorze. Jego ewentualne zaangażowanie należy pozostawić jego upodobaniom. Możemy mu zaufać.
- Dowolna dokumentacja wprowadzająca regułę aplikacyjną, pozostawienie śladów i/lub umożliwienie oceny wkładu indywidualnego, kategorycznego i organicznego. Mogłoby się zmiażdżyć i byłoby to zbyt dużo pracy dla przytłoczonych ciał funkcjonalnych.
- Parametry kwalifikacji (umiejętności) wewnętrzni współtwórcy systemu (kierownik projektu, trenerzy, kierownicy sztafet itp.). Mówimy: biorąc pod uwagę wagę projektu, koniecznie wybrano najlepszych! Spotkasz ich w odpowiednim czasie!
- Całe sekcje modułów szkoleniowych: zainteresowany personel został już przeszkolony, „uwrażliwiony” na wszystkie te tematy podczas poprzednich projektów. Są zatem kompetentni!
- Większość wsparcia terenowego. To będzie rola zarządzania N+1, które jest oczywiście doskonałe, dostępne, zaangażowane, edukatorskie, jednorodne, strukturalne…
- Najbardziej niepokojące narzędzia, stygmatyzujące zachowania, postawy, idee szkodliwe, przestarzałe i/lub sprzeczne. Nie mówimy o negatywie, poza tym tak naprawdę nie istnieje, który utrudniałby połknięcie pigułki! Dlatego musimy „POZYTYWNIE” bez kwestionowania nikogo w naszych praktykach; przejść płynnie.
- Plan komunikacji do wszystkich zainteresowanych graczy. „Komunik wewnętrzny dba o to” zgodnie z obawami kierownictwa.
- Kolejna obserwacja …
Nawet przed podjęciem czegokolwiek taka litania wyrzeczeń jest generalnie zabójcza dla skutecznego przekształcenia mocno zakotwiczonych operacji, zawsze kulturowych, historycznych, organicznych, społecznych, na granicy ideologicznej, właśnie najtrudniejszej do przemieszczenia.
Ostatecznie operacja często sprowadza się do trzech części:
- Komunikacja w postaci pięknych prezentacji i publikacji podnoszący na duchu, dyskursywny, pełen zasad i cnotliwych intencji.
- Szkolenie (w klasie lub częściej teraz w e-learningu), zredukowane do prezentacji, dla podległych populacji, bez obowiązku angażowania się lub zarządzania oczekiwanymi praktykami na wyższych poziomach hierarchicznych.
- Referencyjna dokumentacja funkcjonalna mająca utrwalić wdrożenie, że nikt nigdy się nie konsultuje i który szybko rozpływa się w archiwach.
Prawie nic się nie zmienia, zwłaszcza organizacja, ale wszyscy udają, że odkryli koło.
Evanescences
Linia jest bardzo czarna. To jest ! Niektórzy z naszych sponsorów, wolontariuszy, walczą o ciągnięcie pługa i osiągnięcie jakichś namacalnych przegięć. Niestety, w większości przypadków kilka lat później sprawa zniknęła całkowicie. Mieszkając dekady z niektórymi klientami, mógłbym przytoczyć kilka zaskakujących przykładów zbędnych „zmian”, rzuconych jak pułapka kulowa, nakładających się na siebie w kafelkach, nigdy tak naprawdę nie wprowadzonych. Kiedy nasz główny rozmówca, kierownik wyższego szczebla, HR, RF lub inny jest zaangażowany i kompetentny, niesie urządzenie na wyciągnięcie ręki. Ale często ustępuje pod naciskami ideologicznymi, ciężarem zaniedbań i egoistycznych interesów kadry kierowniczej. W tej konfiguracji wszystkie wyżej wymienione porzucenia mają katastrofalne konsekwencje.
Jak bez minimum odwagi w zastosowaniu mechanizmu zmian wprowadzić minimum rygoru w koniecznych zmianach? To czysta iluzja. Operacja ma często doprowadzić do głębokiej zmiany w organizacji, od jej wartości do jej najbardziej konkretnych działań. Ograniczone do klasycznej relacji handlowej między firmą pod zamówieniem a mniej lub bardziej bezsilnym frontmanem, jest z góry skazane na zagładę.
Dla autonomicznej mocy pilota
W większości organizacji zmiana jest procesem najbardziej nadużywanym, ponieważ podlega jej najgorszemu wrogowi: prawu hierarchicznych linii, z ich indywidualnymi i organicznymi problemami. W rzeczywistości cała organizacja (w tym sponsorzy) usztywniła się w szerokim konsensusie, aby przeciwstawić się jej z proteańską inercją. Przywódcy obwiniają ludność oddolną za główny czynnik oporu, ale sami stwarzają szkodliwe warunki, sprowadzając zmianę do powierzchownej operacji traktowanej jako jeden z wielu pobocznych projektów „HR” lub działów funkcjonalnych.
Zmiana nieuchronnie zaburza zastosowania, praktyki, mentalność, organizacje, stanowiska i struktury, innymi słowy system. Jeśli chcesz odnieść sukces, całkowicie głupie i nieskuteczne jest powierzenie jej projektowania i pilotowania maszynie, która nie ma innej instynktownej chęci niż jej storpedowanie.
Brak przyczyny jest rozumiany na długo przed konkurencją między firmami, ponieważ aby zmiana odniosła sukces, powinna skorzystać z dedykowanego, wyjątkowego i trwałego wysiłku zarządzania. Zmianą powinien kierować ciało decyzyjne silniejsze niż wszystkie głowy razem wzięte, priorytetowe w arbitrażu, posiadające własne siły wykonawcze i administracyjne, a w swoim działaniu całkowicie niezależne od ograniczeń strukturalnych, funkcjonalnych i kulturowych.
