„Wywiad roczny”… co to dla ciebie oznacza?
Wyjątkowa chwila? Przyjemność ? Obrzęd roczny? „ceremoniał”? Obowiązkowy fragment? Narzucona figura? „Niebezpieczne” ćwiczenie? Niewygodne ćwiczenie? Obowiązek? Formalność?… wektor motywacji, zaangażowania? Wektor demotywacji, stresu? Coś użytecznego? Bezużyteczny? Wartość dodana? Kontrproduktywne ? Niezbędny ? Czasochłonne? Czy to lepsze niż nic? Itp.
W każdym razie tutaj jest skojarzenie 2 słów, ostatecznie obejmujące wielość wyobrażeń, rzeczywistości, praktyk, form, zagadnień, procedur, wdrożeń itp. Choćby tylko wtedy, gdy weźmie się pod uwagę różne uzupełniające się nazwy, które może przyjąć zgodnie z firmami i schematami myślenia: Coroczny wywiad dotyczący oceny, oceny, wyników, celów, postępów, wyników itp.
Ćwiczenie szeroko praktykowane w firmach
Chociaż nie jest to prawnie wymagane, jest to w sumie szeroko praktykowane dzisiaj w firmach. Przynajmniej w tych, które w odniesieniu do swojej siły roboczej ustrukturyzowały zarządzanie zasobami ludzkimi i stopniowo poddały temu procesowi proces oceny i wymiany między hierarchami a podwładnymi.
Jednak mimo uogólnienia i echa powyższych przywołań – które potencjalnie może budzić zarówno po stronie menedżerskiej, jak i zarządzanej – raport do wywiadu rocznego bardzo często w praktyce brzmi: „Kocham Cię, Ja.
W szczególności należy to „ustawić” zarówno pomiędzy ludzką potrzebą indywidualnego uznania, a metodami oceny zapożyczonymi na ogół z podmiotowości, a nawet komplikowanymi przez mniej lub bardziej niejasny związek z wymiarami wynagrodzeń i zwiększeniem budżetów.
W tym kontekście warto również pamiętać, że logika nieodłącznie związana z corocznym wywiadem jest częścią bardziej globalnej dynamiki podstaw organizacyjnych ustanowionych kilkadziesiąt lat temu. Tak więc w fazie z charakterystyką piramidową, kaskadowymi wariacjami celów w ramach różnych warstw hierarchicznych iw ramach pracy opartych głównie na postulatach planowania, nadzoru, kontroli.
Dlatego dzisiaj, w czasach struktur, które stały się macierzą, organizacji i projektów przekrojowych, bardziej modułowych, elastycznych, zwinnych, zdalnych relacji współpracy, mających na celu reagowanie na coraz bardziej nieustanne zmiany i przemyślenia, Czy nie nadszedł czas, aby wyobrazić sobie nowe podejścia, postawy, narzędzia, aby wyjść poza granice corocznych rozmów kwalifikacyjnych, które są nadal praktykowane w zdecydowanej większości firm?
W rzeczywistości idea „corocznej fotografii” jest nadal globalnie kompatybilna, z ciągłym i przyspieszonym tempem rozwoju firm, ich konkurencyjnego otoczenia i coraz mniej pracowników poszukujących sensu w odniesieniu do strategii zrozumiany?
Ponadto, w sensie pierwotnym iw swoim kontekście, mówienie o rozmowie kwalifikacyjnej wywołuje pojęcie wymiany, dyskusji, „uprzywilejowanego momentu”; czy jednak jego roczny charakter nie wprowadził rzeczywistości i znaczenia bliższego pojęciu konserwacji typu „konserwacja”, „remont”? Innymi słowy, pojęcie konserwacji, takie jak „utrzymanie pojazdu”? : Wywiad, doświadczany jako „12-miesięczny” przegląd, co działa i co jest pożądane, aby zmienić między teraz a następnym wywiadem?
Jakie więc drogi działania, ewolucji, doskonalenia, aby w każdym razie zaspokoić jakie potrzeby?
Jeśli chodzi o biznes, organizację, jakie są potrzeby?
W rzeczywistości bardzo często i w znacznej większości wzrasta kwestia formalizacji, identyfikowalności, konsolidacji danych, mapowania, potrzeb informacyjnych, pozwalających m.in. i podejmowanie decyzji.
Trzeba przyznać, że rozmowa kwalifikacyjna jest bardzo słusznie przedstawiona z punktu widzenia HR i idealnie jako moment na dyskusje, oceny, możliwość zastanowienia się nad przyszłością, zdefiniowania nowych celów, a nawet w niektórych przypadkach rozważenia życzeń rozwojowych, potrzeb szkoleniowych na nadchodzący rok itp. Aby to zrobić, pomysł jest w zasadzie „szlachetny”, a mianowicie wspieranie zarządzania w tym ćwiczeniu poprzez zapewnienie formularzy i innych narzędzi do ramek i wprowadzania danych. Jakie są jednak ogólnie iw praktyce wskaźniki monitorowania związane z corocznymi wywiadami?
Jakościowe miary zainteresowania, satysfakcji, wartości dodanej i korzyści menedżerskich z wywiadów w zakresie motywacji, zaangażowania? Konkretne konsolidacje przyszłych celów, ukierunkowanych wyników i faktycznie monitorowanych i kwestionowanych planów działania itp. ?
Czy bardziej prozaicznie iw najlepszym razie ilościowe pomiary liczby przeprowadzonych wywiadów (niezależnie od jakości i pozytywnego lub negatywnego wpływu na pracowników)? Wykresy rozkładów statystycznych ocen i współpracowników?
A więc tak, kilkadziesiąt lat temu, kiedy procesy rozmów kwalifikacyjnych były pierwotnie wdrażane, mogły być wdrażane tylko poprzez podejście formalizacyjne oparte wyłącznie na wykorzystaniu dokumentów, papierowych formularzy koniecznie wypełnianych ręcznie. Uciążliwy proces, który sam de facto wpływa na częstotliwość konserwacji i jego roczne działanie z nieuniknionym ponownym przetwarzaniem. A następnie, zawsze starając się zaspokoić swoje potrzeby w zakresie formalizacji, konsolidacji, identyfikowalności i informacji zwrotnej, firma zaczęła komputeryzować wsparcie. To bez konieczności ponownego przemyślenia podejścia i procesu. Coroczny wywiad 1.0 zasadniczo sprawi, że menedżer i współpracownik przekształcą się z rangi „skryba” na „operatora wprowadzania danych”, a przede wszystkim ułatwią prace konsolidacyjne i zdolności firm najbardziej wyprzedzających rynek z zastrzeżeniem łatwiejszego obliczania ich wskaźników osiągnięć i krzywych rozkładu ocen.
Konserwacja 2.0
Ale dzisiaj, w dobie sieci społecznościowych, konwersacyjnych, w czasie rzeczywistym, oceny online wszystkich przez wszystkich, rozwiązania w trybie SAAS, web 2.0, czy nie nadszedł wreszcie czas, aby ponownie rozważyć podejście corocznej konserwacji, aby zyskać na prostocie, płynności, zwinności , a także zbliżyć się do potrzeb pracowników w bardziej adekwatny sposób, wychodząc poza granice tego corocznego spotkania twarzą w twarz?
A więc konkretnie, jeśli chodzi o potrzeby pracowników, o co chodzi? Możemy przynajmniej rozważyć dwa typy, które nie są najmniejsze ze względu na ich rolę pod względem motywacji i zaangażowania: potrzeby uznania oraz potrzeby „bezpieczeństwa” i wyjaśnienia w zakresie perspektyw i projekcji.
Pod tym względem konserwacja sama w sobie iw każdej teorii z pewnością zaspokoi te potrzeby w najlepszym przypadku, jednak w jakikolwiek sposób ograniczona. Dlaczego ograniczone? Zacznijmy od tego, że informacja zwrotna, a co za tym idzie uznanie (czy to pozytywne, czy mniej pozytywne) pochodzi tylko z jednej perspektywy i percepcji, z perspektywy menedżera. Co więcej, skoro rozmowa roczna dotyczy i formalizuje ocenę, to w istocie jest wymianą opartą na osądzie dokonanym przez człowieka, a więc wzbudzeniu wszelkiej podmiotowości, jaka potencjalnie może się z nią wiązać. „Oceniać” wywodzi się również z łacińskiego „Valor”, wartość, innymi słowy jest to kwestia „określenia wartości” współpracownika, jego wkładu, osiągnięcia jego wyników itp. Jeśli przez czystą analogię weźmiemy pod uwagę wielość wartości, jakie potencjalni nabywcy mogą nadać produktowi lub usłudze, łatwo możemy sobie wyobrazić, jak bez wspólnej miary skomplikowane jest określenie obiektywnej i wspólnej wartości po obu stronach. rejestr ludzi, tym bardziej, że jest również „skoncentrowany” konkretniej przy okazji zdarzenia, którego częstotliwość i formalizacja jest coroczna.
Wreszcie, w odniesieniu do potrzeb bezpieczeństwa i wyjaśnienia w zakresie indywidualnych perspektyw i prognoz, w kontekście projektów i wkładów, na które coraz bardziej wpływa coraz bardziej niepewne środowisko, które nadal można zadowolić również „odpowiedziami”, dalsze rozważania i coroczne „przeformułowanie”?
Obecnie dostępne środki poza formularzami papierowymi i komputeryzacją w trybie 1.0 pozwalają na inne podejścia, zarówno w idei dogłębnego przemyślenia modalności corocznego wywiadu, jego procesu, jak i w tym bardziej stopniowej adaptacji praktyk menedżerskich, w ramach istniejące ramy. A co, gdybyśmy poeksperymentowali z nowymi podejściami, dążąc do zobiektywizowania oceny w sposób bardziej oparty na współpracy i współdzieleniu? Dążąc do ciągłego wygładzania informacji zwrotnych i wsparcia swoich pracowników w odpowiedzi na ewolucje i pojawiające się zmiany „z biegiem czasu”? Przyjmując sposób zarządzania, działania, interakcji, formalizacji w sposób bardziej liniowy, regularny, konwersacyjny, iteracyjny? Wszystkie te elementy gwarantują lepsze relacje interpersonalne, rozwój zwiększonej pewności siebie, poczucia motywacji i zaangażowania.
