Wypracowanie jak najszerszego konsensusu wśród interesariuszy jest cenione nie tylko przez ekspertów, ale często narzucane przez prawo lub zawarte w standardowych umowach różnych darczyńców. Mówimy o wspólnej decyzji lub projekcie, o szczupłe zarządzanie , firmy odpowiedzialne społecznie, negocjowane zarządzanie, akceptowalność społeczna, zrównoważony rozwój, optymalizacja działań publicznych itp.
Nawet w celu uzyskania certyfikatu jakości ISO organizacje muszą wykazać, że rozumieją i biorą pod uwagę problemy [1] interesariuszy we wszystkich swoich decyzjach i działaniach. Nie jest to bardzo zaskakujące, bo jak można twierdzić, że jesteśmy jakością, nie biorąc pod uwagę punktu widzenia, oczekiwań i przede wszystkim unikalnej wiedzy każdej zainteresowanej strony.
Przez interesariusza lub zainteresowaną stronę rozumiemy osobę lub grupę, zorganizowaną lub niezorganizowaną, wewnętrzną lub zewnętrzną w stosunku do firmy, która może albo wpłynąć na decyzję lub działalność, albo zostać dotknięta lub uważać się za jej wpływ (ISO9001) . Ta ostatnia wzmianka „ czuć się dotkniętym »Odnosi się bezpośrednio do percepcji, która w istocie jest niekontrolowana przez posiadacza akt. Co więcej, kto mówi, że percepcja mówi, że spersonalizowana i konkretna reprezentacja natychmiast generuje emocje, reakcję emocjonalną.
Zarządzanie przez konsensus dalekie od bycia powszechną praktyką
Niewielu decydentów lub firmy ma formalne podejście do interakcji z interesariuszami w celu budowania skutecznego konsensusu. Niech pokażą Ci swój przewodnik lub wskazówki, jak to zrobić, a zobaczysz, jak ich twarze się rozciągają!
W większości przypadków wszyscy polegają na swoich talentach jako komunikatorach i przywódcach, próbując zaangażować interesariuszy. Chociaż bardzo przydatne, umiejętności interpersonalne są dalece niewystarczające. To bez wątpienia pomaga wyjaśnić, dlaczego proces prawie zawsze zaczyna się zbyt późno, gdy identyfikuje lub promuje rozwiązanie, a nie podczas definiowania problemu lub projektu tak, jak powinien. Jednak nawet Albert Einstein upierał się, że właściwe rozwiązanie leży w sposobie postawienia problemu, jego sformułowania. Idzie dalej, twierdząc, że problem bez rozwiązania i problem źle postawiony.
Z drugiej strony, jak definiuje to McEwan (1996), efektywny konsensus to zbiorowa opinia wypracowana przez grupę, której członkowie komunikują się ze sobą i wspierają. W tej atmosferze, gdzie panuje zaufanie i wzajemny szacunek, każdy ma poczucie, że jest w stanie wpłynąć na decyzję, projekt . Niewątpliwie taki konsensus wymaga współkonstruowania formułowania problemu, które musi być wzorowane na stawkach każdego interesariusza.
Zarządzanie DLA interesariuszy
Zarówno Crozier (2014), jak i Cyert i March (1992) wyraźnie pokazali, że interesariusze mają różne, prawie zawsze nie do pogodzenia interesy. To wyjaśnia, dlaczego firma jest obszarem gier wpływu i relacji władzy. W tym sensie można go określić jedynie jako zbiór koalicji.
W ten sposób, aby wypracować skuteczny konsensus i wzbudzić zaangażowanie interesariuszy, zawsze poszlakowe, konieczne jest zarządzanie DLA nich, a nie próba zarządzania nimi tak, jak widzimy przez większość czasu. Rzeczywiście, utopijne jest wiara, że można sprawować kontrolę, kierować, a nawet wpływać na ich konkretne sprawy. Często to skłania do myślenia, że można ich zmobilizować, przyjmując reaktywne podejście, mające na celu zmniejszenie negatywnych skutków, aby zwalczyć ich opór lub wypracować pewien konkretny konsensus co do rozwiązania, który może być tylko sztuczny. Co ważniejsze, każda próba inicjowania na tej podstawie kontaktów z interesariuszami tworzy powracający negatywny odbiór, który niezwykle trudno zmienić.
Lepiej być proaktywnym w ich angażowaniu i wzmacnianiu. Decyzje i projekty muszą być wynikiem negocjacji prowadzonych przez liderów pełniących rolę facylitatora i przewodnika, zarządzających interesariuszami FOR. Zamiast skupiać się na zgodności, próbując zachęcić ich do współpracy, skupiamy się na wyniku, upewniając się, że bierzemy pod uwagę ich konkretne problemy.
Nie jest to zatem kwestia prostego zidentyfikowania interesariuszy, pytania ich o ich problemy i ich postrzeganie, ale zainicjowania dialogu, negocjacji z każdym w celu sformułowania problemu, który może uczynić swoim własnym. Opiera się to na modelu zarządzania, który sprzyja kulturze relacji z interesariuszami, co zamienia się w niezwykle skuteczny kapitał na sukces. Jest to koncepcja oparta na konstruktywnych negocjacjach, w której zapewniamy, że każdy znajdzie zainteresowanie współpracą. Co więcej, takie zbiorowe zaangażowanie jest niezbędne dla powstania kreatywnych rozwiązań.
Sposób na wypracowanie skutecznego konsensusu
Celem metody formułowania problemu jest właśnie wypracowanie skutecznego konsensusu. Rzeczywiście, chodzi o przeprowadzenie procesu analizy sytuacji problemowej jak to jest doświadczane i postrzegane w terenie , aby pomóc zainteresowanym stronom w określeniu oświadczenia, które może być podzielane przez każde z nich, generując w ten sposób ich zobowiązanie do jego rozwiązania.
Poszczególne etapy procesu przedstawiono na poniższym wykresie.
Od razu widzimy, że takie podejście wyklucza pewne apriorycznie przynoszące efekt przeciwny do zamierzonego, takie jak:
- Oceń przed zbadaniem natury i reprezentacji problemu.
- Porównaj z innymi eksperymentami, szukając podobieństw kosztem unikalnych i specyficznych aspektów problemu.
- Podejdź do problemu na podstawie tego, co oczywiste, zamiast identyfikować, co to jest.
- Kieruj decyzją, jak zoptymalizować jeden cel, ignorując fakt, że każdy problem dotyczy więcej niż jednego.
- Spróbuj uprościć problem, aby ułatwić jego rozwiązanie.
- Podkreśl wybór rozwiązania, a nie sformułowania, pod pretekstem, że już wiesz, na czym polega problem.
- Rozważ nakłonienie interesariusza do wyciszenia swojej pozycji, kwestii strategicznych lub władzy.
Każdy decydent, który zgadza się z jednym lub drugim, będzie miał trudności ze zrealizowaniem obiecanego skutecznego konsensusu. Formułowanie problemu ma bowiem na celu uwypuklenie wszystkich wymiarów sytuacji problemowej i ustalenie jej historii, zwracając szczególną uwagę na kontrowersje związane z treścią i znaczeniem faktów. Należy wziąć pod uwagę wszystkie punkty widzenia, niezależnie od różnic, a nawet sprzeczności. Za wszelką cenę należy unikać pułapki efektywności polegającej na szybkim znalezieniu rozwiązania.
Co ważniejsze, jakość procesu dochodzenia do tego dającego się podzielić sformułowania problemu jest również, jeśli nie ważniejsza, niż jego treść. Rzeczywiście, ocenia się wartość rozwiązania a posteriori ; jest dobre, ponieważ zadziałało; bo to zdecydowanie rozwiązało problem. Udało się, ponieważ przebieg procesu przekonał wszystkich interesariuszy do zaangażowania się w to.
Oczywiście wyjaśnienie każdego tutaj zajęłoby zbyt dużo czasu. Aby to zrobić, opublikowałem bardzo szczegółowy przewodnik, który oferuje wsparcie podczas całego procesu. Jest to bardzo pragmatyczne, oparte w szczególności na konkretnym przykładzie, za którym można naśladować.
[1] Co myśli, że musi stracić lub zyskać
Autor - Yves-C GAGNON -
Yves-C. jest konsultantem ds. zarządzania zmianą i zarządzania technologią (MIS).
Był starszym menedżerem w różnych firmach, a także starszym konsultantem w międzynarodowej firmie audytorsko-konsultingowej. Następnie rozpoczął karierę jako profesor uniwersytecki, gdzie zaprojektował różne przewodniki zarządzania. To skłoniło go do prowadzenia licznych konferencji, projektowania i prowadzenia kilku szkoleń zawodowych, a także występowania w roli międzynarodowego coacha i konsultanta.
Jego profil na LinkedIn
Jego najnowsze książki *:
