Niektórzy menedżerowie uważają, że ich zespoły oczekują uznania w postaci premii lub awansów, pracownicy oczekiwaliby prostszych i codziennych oznak uznania: oznaki zaufania, nie do ignorowania, do rozważenia, do otrzymania informacji zwrotnej. wiedzieli, menedżerowie, że często wystarczy niewiele i wystarczająco niedrogo, aby dać oczekiwane uznanie i utrzymać motywację pracowników!
Uznanie w pracy jest pierwszym priorytetem w oczekiwaniach 59% francuskich pracowników, zgodnie z badaniem BPI; a według niedawnego badania Ipsos, pierwszym czynnikiem demotywującym Francuzów w pracy jest „brak uznania”, przed „zbyt niskimi zarobkami” i „praktykami menedżerskimi” (badanie Ipsos).
Brak rozpoznania jest identyfikowany wśród stresorów i zagrożeń psychospołecznych, a według 82% członków Krajowego Stowarzyszenia Dyrektorów i Menedżerów Zasobów Ludzkich (ANDRH) „Opracuj prawdziwą politykę uznawania w pracy” to broń przeciwko stresowi (Les Echos). Mamy zatem do czynienia z kluczowym punktem osób w biznesie.
A jednak uznania brakuje, jeśli wierzyć badaniom: znaczna część pracowników uważa, że nie cieszy się zasłużonym uznaniem według badania sieci DRH E&P (Company & Person)
Czy jest więc nieporozumienie po obu stronach?
Skąd bierze się to nieporozumienie między menedżerem a menedżerami i jak z niego wyjść? Jeśli przyjmowanie lub dawanie uznania jest uczuciem – a zatem częściowo subiektywnym – oto kilka bardziej obiektywnych dróg refleksji:
1. Samoświadomość, świadomość innych
U źródeł tego nieporozumienia jest niewątpliwie pierwszy problem: sprzężenie zwrotne i D' inteligencja społeczna .
Najpierw informacja zwrotna dla kierownika: czy jest świadomy uznania, jakie daje, czy nie? Czy jest świadomy swojej komunikacji, częstotliwości i wyrazistości znaków rozpoznawczych, które daje? Czy to tylko mierzalne?
W gorączce codziennego wyścigu o cele menedżerowie nie zawsze są świadomi oczekiwań swoich zespołów ani sposobu, w jaki się z nimi komunikują. Mogą również brakować informacji zwrotnej, którą przesyła im zespół.
tutaj empatia okazuje się być kluczem do poczuj oczekiwania i Rozumiesz . Uważny menedżer łatwiej wykryje frustracje i zawiedzione nadzieje i będzie w stanie odpowiedzieć na nie, komunikując się z zainteresowanymi osobami.
Przykład :
ogłaszasz między dwojgiem drzwi swojemu kierownikowi projektu, że zamierzasz powierzyć projekt Lambda osobie z zespołu. Ten strategiczny projekt, o którym mówisz od tygodni jak o perełce, Twój kierownik projektu czekał na niego z niecierpliwością i źle przyjmuje fakt, że powierzasz go komuś innemu niż jemu (bo to zdecydowanie najbardziej kompetentny zespół). Jeśli zatrzymasz się na kilka minut, aby z nim porozmawiać, opowie ci swoje rozczarowanie w formie pytań lub trzymetrowej kopalni, a ty możesz na nie odpowiedzieć. Zamiast tego idziesz bez zwłoki, a twój kierownik projektu może rozmyślać o swoim braku uznania.
Częsty przypadek w biznesie:
osoba z zewnątrz jest rekrutowana na stanowisko, którego od dłuższego czasu szukała osoba z wewnątrz. Ta osoba jest nie tylko rozczarowana tym zablokowanym horyzontem, ale także zastanawia się nad swoją wartością w firmie: czy jego praca sprosta zadaniu? A jeśli tak, to dlaczego kierownictwo tego nie rozpoznało? Dialog jest niezbędny, aby wyjaśnić oczekiwania jednych i wybory innych oraz umieścić uznanie tam, gdzie jest to potrzebne i uzasadnione.
Menedżer może być również nieświadomy (niszczącego) wpływu niektórych jego zachowań na poczucie uznania współpracowników.
Przykład :
menedżer ds. rozwoju przejmował odpowiedzialność za całą jakość pracy wykonanej przez członka jej zespołu. Zbierała ostateczną teczkę, umieszczała swoje nazwisko na okładce i wysyłała do kierownictwa, jakby to była jej własna praca. Na spotkaniach mówiła o tym tylko w pierwszej osobie, jakby nie miała zespołu! Ta reżyserka miała chciwe ego i niewątpliwie nieświadomie stworzyła u swojej współpracowniczki wielkie poczucie niesprawiedliwości.
2. Błędne przekonania
Innym źródłem nieporozumień jest błędne przekonania od kierownika o rodzaj i ilość oczekiwanych znaków rozpoznawczych. Dla wielu menedżerów oczekiwanym uznaniem jest: koniecznie finansowe , w formie premii lub podwyżki prędzej czy później. Za tym przekonaniem, a strach przed twardymi targami :
„Jeżeli firmy praktykują niepieniężne uznanie – ustne lub pisemne potwierdzenia, propozycję uczestnictwa w grupie roboczej, ceremonii wręczenia dyplomów lub wręczenia nagród zespołowych – boją się, że pracownicy proszą o rekompensatę finansową” – mówi Christophe Laval, konsultant i autor książki Rzecznictwo o uznanie w pracy .
W przypadku wielu HRD opanowanie następujących podstaw już rozwiązuje część problemu:
„Wynagrodzenia zgodne z rynkiem i uczciwe wewnętrznie, rozwój umiejętności wspierany inwestycjami w szkolenia, płynny system awansów wewnętrznych” (źródło: Les Echos)
W rzeczywistości, jakie uznanie liczy się dla pracowników? Czy to naprawdę? zwiększać ? Premia ? Lub trochę gratulacje głośno i wyraźnie ? A zaufana marka powierzając wrażliwy projekt? Być słuchać , zrozumiany ? Zobacz, że to… pomysły są przekazywane do hierarchii bez filtrowania? Widząc, że jesteś uznany za swoją pracę a nie żeby ktoś to zawłaszczył? Prosty mail z brawurą i podziękowaniami i?
Tym, co łączy wszystkie oczekiwania pozafinansowe, jest znak. "Daj mi znak" wydaje się mówić pracownik, „znak, że widziałeś pracę, którą wykonałem, i że jestem współpracownikiem, który ma znaczenie” .
Pamiętam dyrektora generalnego, który miał talent do przychodzenia pozdrowić każdą osobę na planie, dzwoniąc do niej po imieniu. Czasami nawet wiedział, jak powiedzieć zachęcające słowo o trwającym projekcie. Kierownik projektu nie mógł w to uwierzyć! Jego przejście zawsze robiło wiele dobrego dla uczucia wdzięczności wszystkich.
Aby dać odpowiednie znaki, ścieżkę do eksploracji: aktywne słuchanie i przeformułowanie . Menedżer, który z niego korzysta, pozwala swojemu współpracownikowi: wyrazić swoją prośbę , co samo w sobie jest już znakiem uznania. Wtedy pozostaje mu wybrać, na co odpowie, i być może wiedzieć, jak powiedzieć „nie” i ustalić granice, jeśli to konieczne. Np. w przypadku wniosku o nadmierny wzrost.
Oto kilka przykładów praktycznych inspiracji lub wskazówek:
Pierre kieruje zespołem sprzedaży i ma szczególny sposób doceniania pracy swoich sprzedawców. Na dużej tabeli wymienione są zaproszenia do składania ofert i wnioski w toku; Kiedy budżet zostanie wygrany, sprzedawca, który go wygrał, oficjalnie idzie przed zespołem lub wszystkimi zespołami w sesji plenarnej, aby zaznaczyć kółko oznaczające „wygrana” w odpowiednim wierszu na tablicy. Nikt nie zaznacza cudzego kręgu, a gest ten jest wykonywany publicznie – niektórzy są nawet pod wrażeniem bycia w ten sposób uhonorowanym. Liczy się duma i wspólna radość!
Inny przykład :
Znałem zespół techniczny, który nie czuł się rozpoznany. W tej małej strukturze trzymano ją z dala od decyzji, a nawet informacji z życia firmy. Kilku członków tego zespołu czuło się, jakby byli w szafie. Bardzo brakowało im uznania i tracili motywację.
3. Strachy i potwory
Oprócz błędnych przekonań, które powodują nieporozumienie dotyczące oczekiwań ich zespołu, niektóre obawy spowalniają menedżerów w dążeniu do uznania . Obawy znów są oparte na czasami fałszywych przekonaniach.
Strach i nieporozumienie nr 1: laury usypiają
Tłumaczenie: jeśli powiem koledze, że wykonał dobrą robotę, będzie gorzej odpoczywał i pracował.
Ta koncepcja rozpoznawania jest częścią naszego paradygmat wydajności , z których niektórzy zastanawiają się, czy jest to zgodne z dobrym samopoczuciem w pracy (por. kolokwium European Coaching Association ze stycznia zeszłego roku „Jak pogodzić wydajność i dobre samopoczucie w pracy?”). Zawsze powinniśmy robić więcej, no cóż, bardzo dobrze, ale… w jaki sposób pozdrawianie sukcesu musiałoby sugerować osobie, która go osiągnęła, aby zrobić mniej?
Błędne przekonanie nr 2: Jeśli powiem dziękuję, poproszą mnie o podwyżkę / awans
Omówiliśmy to przekonanie powyżej.
Pewnego dnia jeden z menedżerów zasugerował drugiemu, aby oficjalnie podziękować swoim zespołom za dobrą pracę wykonaną w ciągu kilku miesięcy. Drugi menedżer odpowiedział "nie jesteś szalony, użyją go, aby poprosić o pieniądze!"
Nawet jeśli to prawda, jak to powstrzymuje cię przed podziękowaniem im?
Strach i nieporozumienie nr 3: Kto mówi dziękuję, traci twarz
Niektórzy menedżerowie strach - oni z tracą postawę przywódczą jeśli odważą się naprawdę docenić talent swoich współpracowników? Albo, czego obawiasz się utraty, menedżerze, kiedy pozdrawiasz pracę swojego zespołu? Czy twoja własna wartość zostanie zmniejszona? Znasz to popularne wyrażenie, musi ono mieć podłoże prawdy o kosztach podziękowania: „Czy wyrwałbyś sobie usta, żeby podziękować?”.
Podsumowując: Dzień dobry każdego ranka, trzymaj lekarza z dala od rezygnacji!
W kolejnym artykule zobaczymy, co dzieje się z menedżerem, który jest świadomy potrzeb rozpoznawczych swojego zespołu i chce im sprostać. Nadal ma kilka wyzwań do pokonania.
Autor - Karine AUBRY -
Certyfikowany trener
Członek AEC-EMCC - European Coaching Association
Szkolił się we Francuskiej Szkole Coachingu.Zostań coachem po 15 latach doświadczenia w konsultingu, zarządzaniu projektami i zespołach w IT, komunikacji i marketingu. Wsparcie dla kadry kierowniczej i menedżerów, w szczególności w zakresie ich umiejętności interpersonalnych, przywództwa, postawy i umiejętności interpersonalnych.
Jego blog: L'Oeil du Kolibri
Jego profesjonalna strona internetowa: http://www.kolibricoaching.fr
Jego książka: Spróbuj ponownie! Pokonuj pułapki relacji w pracy
